Konflikt na linii zamówienia – dział merytoryczny

Koncentrując uwagę na przepisach Prawa zamówień publicznych zapominamy często o jednym z podstawowych problemów nurtujących komórki zakupowe – jak sprawić, aby działy wewnętrzne współpracowały efektywnie na cele realizacji zamówień? Ta współpraca i związany z nią dialog jest właśnie zasadniczym warunkiem efektywności procesów zakupowych. 

Bezproblemowy dialog?

Na początku warto zadać sobie pytanie – co oznacza dialog bezproblemowy? Już w tym punkcie oczekiwania działu zamówień i – najczęściej Wnioskującego o przeprowadzenie postępowania – rozmijają się. „Zamówienia” obierają sobie za cel poprawność formalną i zgodność z przepisami prawa, natomiast komórce merytorycznej najczęściej zależy na czasie oraz korzystnych warunkach.

Prowadzi to do nieporozumień wewnętrznych, w tym interpersonalnych. Wrażenia z wymiany zdań między pracownikami, które mają miejsce w związku z podobnymi sytuacjami, zakorzeniają się na tyle, iż potrafią prowadzić do uprzedzeń zawodowych i stereotypów. To właśnie podstawowe źródło określenia komórek zamówieniowych „chłopcem do bicia” z jednej strony, a z drugiej – „hamulcowymi” procesu zakupowego.

Doskonale jednak wiemy, że obszar zamówień publicznych winien odrywać kluczowe znaczenie w organizacji każdego zamawiającego, bez znaczenia na ilość oraz wartość prowadzonych rocznie postępowań.  

Konflikt relacyjny na linii zamówienia, a dział merytoryczny

Najczęściej występujące punkty zapalne

Podstawą procesu udzielania zamówień publicznych jest człowiek. Problem polega jednak na tym, że z uwagi na specyfikę jego przebiegu otwartość na potrzeby formalne i biznesowe każdej ze stron pozostaje ograniczona.

Percepcja pracownika weryfikującego wniosek o wszczęcie postępowania koncentruje się na spełnieniu ogromu wymagań narzuconych przepisami pzp. Do tego często zdarza się, że taka osoba prowadzi postępowanie w przedmiocie, o którym nie posiada żadnej wiedzy.  

Można tu podać przykłady zakupu licencji Vmware, czy budowy budynku zero energetycznego. W takich przypadkach pracownik weryfikujący formalnie opis przedmiotu zamówienia załączony do wniosku czuje się niepewnie. Powstają pierwsze opory w zakresie zadawania pytań.

Nawet, gdy te padają, osoby merytoryczne często uważają, że to wykroczenie poza kompetencje oraz, że ktoś zbyt głęboko ingeruje w zakres potrzeb ich komórki. Język formalny zamówień publicznych nie jest dla nich zawsze zrozumiały i właśnie tak „przepaść relacyjna” ulega pogłębieniu.

Podobnie dzieje się w toku trwania postępowania. Wykonawcy wnioskują o wyjaśnienie treści dokumentacji. Dla komórki ds. zamówień publicznych to naturalne, aby przekierować te pytania do działu wnioskującego z zamiarem uzyskania odpowiedzi zgodnych z zasadami zamówień publicznych, w tym zasadą równego traktowania wykonawców.

Tymczasem dział merytoryczny patrzy na to z innej strony – zależy mu na dostawie, usłudze lub robocie budowlanej o oczekiwanych parametrach i obawia się, że otwierając za szeroko katalog możliwości dla oferentów, powyższe nie będzie miało miejsca. W efekcie obie strony nie są niezadowolone ani z efektów ani z jakości kontaktu, jaki w tej sprawie między nimi występuje.

Jako trzeci przykład punktu zapalnego wskazać można sporządzanie projektu umowy o zamówienie publiczne, choć akurat w ten podproces powinien być niewątpliwie zaangażowany prawnik lub dział prawny, jako strona bezpośrednio zainteresowana wpływem treści wspomnianego dokumentu na interes zamawiającego.

Mam przy tym na myśli bezpośrednie zaangażowanie – nie parafowanie dokumentu, czy tworzenie go na podstawie wzorców bez zapoznania się za każdym razem z dokumentacją postępowania. To się niestety zdarza.

Wracając jednak do naszych rozważań – umowa kojarzy się komórkom merytorycznym z dokumentem formalnym o skomplikowanej prawnie treści i z niechęcią podchodzą do zapoznawania się z nią. Nie zmienimy niestety sposobu formułowania zapisów kontraktów, jednak spojrzenie wnioskujących na zapisy umowne jest bardzo potrzebne.

Nie mniej dotyczy to działów zamówień – osoba przygotowująca postępowanie od strony formalnej również powinna uważnie przeczytać wzór umowy oraz zweryfikować ostatecznie jego zgodność ze specyfikacją i opisem przedmiotu zamówienia (lub odpowiednio innymi załącznikami do wniosku, w zależności od trybu udzielenia zamówienia).

Zdarza się bowiem, że także „zamówieniowcy” twierdzą, że nie jest to ich zadaniem.

Wydaje się, że czytamy o sprawach oczywistych, że „tak po prostu jest”. Materia zamówień publicznych jest bardzo złożona i skomplikowana. Co do zasady pracownicy zamawiających realizują swoje zadania z przekonaniem, że przepisy pzp stanowią codzienny „ciężar”, z którym muszą się zmierzyć. 

Pisząc ten tekst mam świadomość, że nie „zarażę” uwielbieniem dla zamówień, ani osób prowadzących przetargi, ani tych, którzy czuwają nad merytorycznym zakresem postępowań.

Mam jednak zamiar poczynić kroki mające na celu pokazanie, że możliwym jest osiągnięcie kompromisu a – przede wszystkim – rozpoczęcie dialogu opartego na zrozumieniu zawodowych potrzeb obu stron

Gramy w jednym zespole

Warto pamiętać, że zarówno wkład merytoryczny, jak i formalno-prawny, są dla postępowania równowartościowe. Żadna z komórek nie ma podstaw do przypisywania sobie nadrzędności wobec tej drugiej. A to niestety często się zdarza, na niekorzyść zamówień publicznych. Słyszę często podsumowania typu: „tłumaczę merytorycznym tyle razy, jak to trzeba zrobić, ale nie rozumieją”.

Wychodząc z założenia, że „my z zamówień” wiemy więcej, nie osiągniemy zamierzonego efektu. Bez otwarcia komórek merytorycznych na zamówienia publiczne oraz ich fachowej wiedzy to się po prostu nie uda.

Z kolei komórki merytoryczne powinny dołożyć starań, aby spojrzeć na sprawę od strony praktycznej. Tak, bo wbrew pozorom, współpraca z osobami ds. zamówień to rozwiązanie o takim charakterze, wydatkowanie pieniędzy publicznych zgodnie z zasadami poprzez zakup tego, czego potrzebujemy.

Warto tłumaczyć skomplikowane pojęcia techniczne jak najprościej i ułatwić „zamówieniowcom” zrozumienie procesów opisanych w przekazanych materiałach.

Przyszedł czas na podstawowe pytanie – jak mamy siebie zrozumieć?

Pisząc, że nie ma tajemnego zaklęcia, aby wszystko zmieniło się natychmiast, nie usatysfakcjonuję zapewne Czytelnika. Jednak na pocieszenie mogę dodać, że małymi krokami jest na to szansa. Pamiętajmy, że mamy „w grze” nie tylko obowiązki zawodowe, specyfikę merytoryczną, ale przede wszystkim – relacje międzyludzkie. To połączenie nie zawsze łatwe do opanowania i usystematyzowania. 

Warto jednak próbować. Jak?

Oto 5 kluczy do wzajemnego zrozumienia w świecie zamówień publicznych, które w mojej ocenie ma szansę otworzyć drzwi do lepszego nimi zarządzania

Pierwszy klucz. Świadomość

Świadomość zamówieniowa to jeden z kluczowych elementów ułatwiających współpracę między komórkami zaangażowanymi w przeprowadzenie wspólnego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. Jej zaszczepianie nie polega jednak na prowadzeniu szkoleń wewnętrznych dla osób merytorycznych, na których siedząc w sali konferencyjnej słuchają wykładu o formalnych aspektach zamówień i przepisach ustawy. Być może wiele razy działy zamówień próbowały w ten sposób przekazać wiedzę. Uważam, że aby rozpocząć szerzenie świadomości zamówieniowej, należy zidentyfikować potrzebę działu merytorycznego i to na jej podstawie zbudować proces porozumienia

Jeżeli jest to dział o szczególnej specyfice, a do takich zalicza się bardzo często np. informatyków, zachęcam do umówienia spotkania wewnętrznego. Już ustalając jego termin dobrze jest uprzedzić drugą stronę, że to nie będzie spotkanie formalne, a jedynie podyktowane potrzebą wsparcia dla działu zamówień. Jestem przekonana, że taka narracja ma szansę odnieść skutek. Stanowi także prawdziwy argument – dział zamówień potrzebuje realnej pomocy od działu IT w toku przygotowania i prowadzenia dla niego postępowania.

Warto uprzedzić, że postaracie się mówić w prosty i zrozumiały sposób, że oczekujecie tego samego, pominięte zostaną wszelkie paragrafy oraz sztywno brzmiące przepisy, a także informatyczne zawiłości. Od każdej ze stron będzie to wymagało początkowo zaangażowania i wysiłku. Porzucenie bariery formalizmu jest jednak w mojej ocenie fundamentem, który wylewamy pod przyszły sukces w dialogu wewnętrznym. Pojęcia „nie rozumiem, czy możesz wytłumaczyć mi to na przykładzie innego działającego urządzenia?”, „równe traktowanie – czy to znaczy, że od każdego wykonawcy mam chcieć tego samego, ale mogę stworzyć dowolne oczekiwania, czy chodzi o coś innego?” pochodzą z moich licznych doświadczeń, gdy to, o czym piszę, wdrażałam w życie. 

Spotkanie takie może nie dotyczyć konkretnego postępowania, co pozwoli obu stronom na porzucenie pewnego rodzaju presji związanej z terminami i oczekiwaniami. Może ono polegać na uzgodnieniu zasad komunikacji na przyszłość i pokazaniu zwykłych, ludzkich słabości, a jednocześnie docenieniu nawzajem swojej wiedzy i fachowości. Warto podkreślać, że macie wspólny cel i nie ma sensu ryzykować błędów, powtarzania postępowania oraz innych przeszkód, bo nie leży to w interesie zamawiającego. 

Rekomenduję porzucić poruszanie argumentu przełożonych, sankcji, odpowiedzialności i tym podobnych – to ma być koleżeńska rozmowa pomiędzy profesjonalistami. Pamiętajmy, aby nie oceniać mimiki i tego, co nam się „wydaje” w toku takiej rozmowy. Nie przypisujmy nikomu naszych wyobrażeń i założeń co do tego, jak odbierają nasze słowa. Miejmy dobre intencje.

To dopiero początek. Może nie uda się od razu, aby wszyscy rozmówcy zrozumieli ideę współdziałania i wzajemnego wsparcia. Wystarczy jednak, że zaangażują się jednostki – to i tak bardzo dobry start.

Drugi klucz. Terminy

Terminowość w przekazywaniu wniosków zakupowych oraz dokumentów w odniesieniu do planu zamówień powinna, co do zasady mieścić się w zakresie świadomości. Warto wspomnieć o tym jednak odrębnie. Pilnując terminów realizacji postępowań dział zamówień może zaznaczyć z wyprzedzeniem w kalendarzu daty przypomnienia komórkom merytorycznym o przygotowaniu dokumentów. Można lekko zaostrzyć argumentację pisząc w mailu, że z uwagi na liczbę postępowań, opóźnienie o więcej niż np. 2 dni będzie stanowiło poważny problem w dotrzymaniu harmonogramu i skierować prośbę o zrozumienie. 

Zdaję sobie sprawę, że w wielu jednostkach na ten moment komórki „nie pałają” do siebie przyjaźnią i takie działanie może wywoływać wewnętrzny sprzeciw. Na tym właśnie polega zmiana we właściwym kierunku – najpierw musimy wyjść ze strefy komfortu, a następnie otwierają się drzwi do rozwoju.

Czy to nie powinno być oczywiste? Słyszałam to już wielokrotnie i znam argumentację: jest tyle pracy, a my mamy jeszcze urządzać dodatkowe spotkania? Czy to nie powinno być oczywiste, że mają nam przygotować materiały/ przeprowadzić szybko postępowanie? 

Powyższe jest pewnego rodzaju wyrazem niechęci do współpracy. Obiekcje tego typu wstrzymują działania oraz zdecydowanie pogarszają ich jakość. Skłonność do rywalizacji powinna zostać wewnętrznie maksymalnie wyciszona. Rozwojowi takiej postawy nie służą szkolenia z przepisów prawa zamówień publicznych, ale wiedza o nich przekazana w formie współpracy zespołowej, na konkretnych przykładach i ćwiczeniach.

Trzeci klucz. Rozwój

W tym aspekcie nie postawię znaku równości między wspomnianymi już komórkami. Będąc zwolennikiem systemu, w którym epicentrum procesu zakupowego stanowi właśnie dział zamówień uważam, że o ile poznawanie niuansów związanych z różnymi przedmiotami zamówienia służy rozwojowi tej komórki, o tyle te merytoryczne nie potrzebują do zawodowego szczęścia pamiętania przesłanek rażąco niskiej ceny czy odrzucenia oferty.

Uważam, że to pomaga pracownikom „zamówień” zyskać zarówno wiedzę jak i doświadczenie. Rozwój to podstawa awansu i tego, by w przyszłości móc odważnie dbać o swoją ścieżkę zawodową, mając pewność, że nic „zamawiacza” nie zaskoczy. Warto więc chłonąć wiedzę merytoryczną w takim zakresie, w jakim jesteśmy w stanie.

Dla szefów komórek ds. zamówień cenną poradą może okazać się zweryfikowanie predyspozycji osób w zespole i przydzielanie konkretnej tematyki postępowań osobom, które przeprowadzą je z największym zaangażowaniem.

To, co niezbędne, aby rozwój w realnym wymiarze mógł zaistnieć, to dobry przykład płynący z góry – lider zespołu zamówieniowego, nie tylko sam korzystający z wiedzy i doświadczeń organizacji, ale także otwarty na możliwość zdobywania nowych horyzontów przez swoich pracowników. 

Nie można pominąć przy tym zdobywania wiedzy prawnej, w tym szkoleń czy studiów podyplomowych. Wielokrotnie pracownicy samodzielnie (nie znając dobrze rynku) szukają ofert edukacyjnych w obszarze zamówień publicznych kierując się ceną lub terminem realizacji usługi po to, aby zmieścić się w terminie oraz limicie wydatku.

Nie zamierzam przekonywać tu do zwiększenia budżetów szkoleniowych, choć statystyki dotyczące kwot przypadających na jednego pracownika nie pozostawiają złudzeń. To jednak indywidualna kwestia podmiotu i bez znajomości szczegółowych uwarunkowań, nie ma legitymacji do wyciągania w tej kwestii wniosków.

Moja rekomendacja dotyczy efektywnego wykorzystywania zdobytej wiedzy oraz uważnego wyboru sposobu jej zdobywania. Róbmy to wspólnie z zespołem, pytajmy rynku, planujmy różne formy edukacyjne, aby rozwijać zespół. Po szkoleniach dzielmy się wiedzą nie tylko poprzez przesłanie otrzymanej na szkoleniu prezentacji czy materiałów, ale poprzez burze mózgów i ożywione spotkania.

Czwarty klucz. Relacja

Mogłabym nadać tu nazwę „komunikacja”. Relacja to jednak coś więcej. Po raz kolejny mam przekonanie, że osoby, które nie mają innego wyjścia, jak zostawać po godzinach i przygotowywać postępowania nie postrzegają tego klucza jako priorytetu. I tu kolejne zadanie dla szefa zamówień.

Osoba zarządzająca komórką zakupową to „łącznik” nie tylko w samym procesie, ale także łącznik międzyludzki. Do momentu, gdy relacja pozostawiona będzie jedynie na poziomie formalnym, nie ma szans na osiągnięcie satysfakcji z realizowanych działań.

Brakuje tu bowiem informacji zwrotnej co do wspólnych dokonań, korekty ewentualnych błędów czy po prostu – wniosków. Nie ma też jeszcze jednego, kluczowego czynnika, który procesy zakupowe wewnętrznie scala i wznosi ich wartość bardzo wysoko – zaufania.

Pomimo, iż spodziewam się po raz kolejny zdziwienia, a nawet niezadowolenia z zestawienia aspektów wielomilionowego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego z relacjami międzyludzkimi, wciąż stać będę na stanowisku, że warto spróbować, aby przekonać się, że to naprawdę działa. Zaufanie między komórkami wewnętrznymi tworzą ludzie. Kultura organizacji może sprzyjać rozwojowi w tym kierunku, bądź nie.

Dlatego warto być otwartym i gotowym na pracę. 

Dlaczego to aż tak istotne? W sytuacji, gdy w przetargu o wartości wielu milionów złotych stajemy w sytuacji trudnej formalnie, takiej jak odwołanie wykonawcy do Krajowej Izby Odwoławczej, czy chociażby odkrycie błędu w dokumentacji, co może wpłynąć na losy samego postępowania lub jego realizacji – mamy szansę na dialog.

Reagujemy wspólnie – komórka zakupowa oraz dział merytoryczny. Analizujemy ryzyka i szukamy możliwości ich zredukowania, czy eliminacji. 

Co dzieje się, gdy dialogu nie ma? Szukamy winnych. Wnioskujący „rzucają hasła” mające dać do zrozumienia „zamówienia, zróbcie z tym coś” (tu zaczyna się narzekanie na formalności i procedury), z kolei „zamówienia” twierdzą – „jak zrobiliście, tak będziecie mieli”. Efekt – czysta strata, zarówno finansowa (prawdopodobnie), czasowa, jak i relacyjna.

Brak zaufania się pogłębia. Wystarczy pojedynczy przypadek współpracy i wyjścia z mniejszego lub większego kryzysu, aby spojrzeć na sprawę z zupełnie innej perspektywy.

Piąty klucz. Zespół

Większość (widziałam jedynie kilka innych) ogłoszeń rekrutacyjnych w obszarze zamówień publicznych skoncentrowana jest na liście wymagań wskazujących na okres doświadczenia (w latach), czasem konkretnym charakterze postępowań (np. roboty budowlane), wykształceniu i całej reszcie standardowych punktów.

Z kolei spotkania rekrutacyjne przeprowadzają działy HR, które w obliczu szerokiego rozwoju w ostatnich latach zadają nie raz zaawansowane pytania o sposób i system pracy, jej organizację przez kandydata, czy jego zainteresowania, następnie osoba merytoryczna (kierownik działu zamówień) obecny podczas spotkania ma szansę zadać pytanie merytoryczne.

Dzięki odpowiedzi wie zapewne, czy dana osoba przepisy „mniej więcej” zna. Finalnie ogromny wpływ mają oczekiwania finansowe kandydata.

Wspominam o tym, ponieważ budowę zespołu zamówieniowego uważam za bardzo istotny czynnik sukcesu w tym obszarze. Można zespołu nie budować, to znaczy według rekomendacji kwotowej (wysokość wynagrodzenia) przyjmować osoby, „na które nas stać”, nie zważając na inne ich właściwości, można przydzielać zadania bez żadnego klucza i nie znać ludzi, którymi się zarządza. 

Z przykrością obserwuję, że u zamawiających, którzy reprezentują urzędowy charakter pracy mniej przywiązuje się wagę do powyższych kwestii, często argumentując je „i tak nie mamy na to zgody”, „tak zawsze było”, „i co to da”.

Można jednak, uwzględniając możliwości finansowe pracodawcy, przywiązywać wagę do większej liczby szczegółów w toku rekrutacji oraz współpracy z zespołem, który już znamy. Nie piszę, że doskonale, bo to właśnie jeden z kroków skutecznego zarządzania procesem udzielania zamówień publicznych.

Począwszy od testów osobowościowych, do których warto zachęcić pracowników, aż po testy talentów (uwaga, na wykonanie takich testów pracownik musi wyrazić zgodę) oraz aktywności zespołowe – to ogólny zarys możliwości, jakimi dysponować może szef zakupów, samodzielnie się przy tym rozwijając w obszarze zarządzania.

Warto wspierać się wiedzą działu kadr, który na pewno zaangażuje się w rozwój wewnętrzny. Po co to wszystko? Właśnie po to, aby wiedzieć, że do postępowania o charakterze technicznym, wymagającym żmudnej weryfikacji pewnych treści lepiej przydzielić osobę o cechach analityka, bo zrobi to dobrze i go to nie znuży, a do zamówienia z wolnej ręki o bardziej abstrakcyjnym przedmiocie nadaje się osoba dynamiczna i pozytywna.

Często także zwyczajne pytania mogą przyczynić się do pozytywnej zmiany. Wybór preferencji przez zespół – czy dana osoba woli przygotowywać i prowadzić postępowania na dostawy, czy roboty budowlane – może pomóc w podziale zadań.

Nie wyłącza to otwartości na inne grupy zadań, ale zespół, któremu ufamy i który ufa nam zrozumie, że zastępowalność jest bardzo istotna i musi orientować się we wszystkim. Indywidualne podejście i rozmowy z pracownikami – oni mają nie tylko „przetargowe” problemy, ale widząc swojego szefa zamkniętego na ich potrzeby koncentrują się na lęku o to, czy zdążą odebrać dziecko z przedszkola zamiast na szybkim wykonaniu zadań.

Odwagę w formułowaniu takich potrzeb inicjuje wbrew pozorom nie sam pracownik, ale właśnie przełożony, który wykazuje na to otwartość.

Jednoosobowa komórka ds. zamówień, czyli prawdziwy komandos

Trudno pominąć mi problem, z którym boryka się wielu zamawiających, czyli jednoosobowa „komórka” ds. zamówień. Odnosząc się do realiów (bo najłatwiej byłoby napisać – tak nie może być, trzeba zatrudnić kolejne osoby) wiem, że nie zawsze jednostka dysponuje budżetem na nowe etaty.

Znam też praktykę dzielenia etatu przez jedną osobę na wykonywanie różnych zakresów obowiązków (np. księgowość i zamówień publicznych). Bywa jednak tak, że musimy radzić sobie zasobami, którymi dysponujemy. Tu procesy są trudniejsze, ale nie są niemożliwe do realizacji. W mojej ocenie osoba taka to już nie specjalista, a koordynator procesu udzielania zamówień w jednostce.

Nie można zapominać, że docenienie pracownika odpowiednim stanowiskiem i nagradzanie zarówno w formie pieniężnej, jak i niepieniężnej, ma ogromne znaczenie. Te osoby szczególnie potrzebują i zasługują na zdobywanie wiedzy o procesie zarządzania udzielaniem zamówień, bo na ich barkach spoczywa odpowiedzialność i ogrom obowiązków – od najważniejszych po te najdrobniejsze. 

Czy to wszystko nie jest rolą Kierownika Zamawiającego? – to pytanie z rozżaleniem pada wielokrotnie. Moja odpowiedź brzmi: i tak, i nie. Dlaczego?  Podam przykład działu projektowania w firmie budowlanej. Czy każdy problem występujący na styku tej komórki z działem przygotowującym wytyczne do jej działania jest zgłaszany do prezesa spółki?

Czy prezes wie o szczegółach tych problemów?

Realnie nie.

Oczywiście powinien i ingeruje najczęściej na poziomie procesowym, jednak to szefowie działów mają za zadanie usprawnić pracę tak, aby efekt końcowy był dobrej jakości i powstał na czas.

Dlaczego w zamówieniach publicznych problem ma większy wymiar? Po pierwsze dlatego, że szefowie komórek zamówieniowych często nie są szkoleni w kierunku zarządzania nimi i utożsamia się ich z pracownikami.

Zgadzam się, że w tej dziedzinie pracuje się zwykle tak, jak każdy inny pracownik działu, to znaczy przygotowuje i prowadzi się wszelkie czynności związane z udzielaniem zamówień. To także ma swój powód i w przeważającej mierze jest to niedobór kadry. Szefowie zamówień nie uczą się strategii zakupowych, nie kończą studiów podyplomowych z zarządzania takimi procesami.

Tak, są wyjątki, jednak nie jest to zasada.

Zamówienia publiczne postrzegane są wciąż „urzędowo” – tak, jakby ta dziedzina nie mogła się rozwijać. A przecież to właśnie przez komórki zajmujące się tym przepływają pieniądze Zamawiającego. 

Jestem świadoma, że osoba kierująca jednostką samorządu terytorialnego, czy szef przedsiębiorstwa zamawiającego nie są w stanie poznać przepisów pzp szczegółowo i ich orientacja w procesie ma często wymiar konieczny.

Pozostawiając więc merytorykę zamówieniową po stronie osób prowadzących ten proces (często to jednoosobowe komórki) czy szefów działów, Kierownik Zamawiającego powinien znaleźć czas, aby wysłuchać, z czym te osoby borykają się każdego dnia. Pukamy tu nieśmiało do drzwi, na których napisano „motywacja”, której zamówieniowcy bardzo potrzebują.

To osoby formalnie stojące na straży nie tylko udzielania zamówień publicznych, ale także dyscypliny finansów i spoczywa na nich ogromna, wewnętrzna odpowiedzialność. Warto, aby odczuwały sens swojej pracy i zrozumienie oraz aby miały możliwość zdobywania wiedzy w tym obszarze.

Wnioski, o których możecie Państwo teraz czytać, to jedynie wierzchołek góry lodowej w zakresie działań, jakie warto podejmować zarówno w roli lidera, jak i w zakresie komunikacji między działami zamawiającego, aby skutecznie zarządzać i realizować proces udzielania zamówień publicznych. Jestem jednak przekonana, że stanowią dobry początek.

Po więcej informacji na temat komunikacji w procesie udzielania zamówień publicznych oraz roli lidera zapraszam Państwa na webinar, który odbędzie się 17.12 w godz. 09.00 – 11.00. 

Link do rejestracji: https://akademia.przetargowa.pl/webinar-rola-lidera 

  • ponad 15 lat doświadczenia w zamówieniach publicznych, członek Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zamówień Publicznych. Przewodnicząca Grupy Legislacyjnej oraz Grupy IT w tymże Stowarzyszeniu, właścicielka Kancelarii wspierającej zarówno zamawiających jak i wykonawców, trener z zakresu prawa zamówień publicznych.

Posłuchaj

To Cię może zainteresować

Najpopularniejsze

Polityka Zakupowa Państwa. Kto faktycznie odpowiada za jej realizację?

Obowiązek przygotowania projektu Polityki zakupowej państwa wynika z art. 21 ustawy z dnia 11 września 2019 Prawo zamówień publicznych (dalej pzp). Na mocy art....

Raport dotyczący wpływu działań upowszechniających wiedzę z obszaru zarządzania zakupami

Raport został przygotowany dzięki współpracy między Wydziałem Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej i Open Nexus. Celem jednego z badań jest monitorowanie oceny wpływu działalnościpopularyzatorskiej z obszaru...

Wadium od A do Z – jak zwiększyć szanse wygrania przetargu?

Na tytułowe pytanie dotyczące wadium najprościej można odpowiedzieć, że najłatwiej zwiększyć te szanse startując w większej liczbie przetargów. I w tym miejscu w zasadzie...

PRZETARGowa pl - Czasopismo Prawo Zamówień Publicznych