Zamówienia publiczne, jako jedna z najważniejszych form udziału sektora publicznego w gospodarce, odgrywają bardzo ważną rolę. Nie należy zamówień publicznych sprowadzać do samej procedury zmierzającej do wyłonienia wykonawcy i podpisania z nim umowy. Poza regulacjami prawnymi, które stanowią istotne ramy publicznych procesów zakupowych, ważnym elementem tych procesów są ludzie odpowiedzialni za przygotowanie i przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego.
Kupcy. Najczęściej mówi się o nich używając określenia – „specjalista zamówień publicznych”. Co kryje się pod tym terminem? Jakie powinny być ich kluczowe kompetencje? Jaka jest ich rola w organizacjach? Odpowiedzi na te pytania poszukujemy w rozmowie z Panią Agnieszką Piątkowską, dyplomowanym asesorem oraz headhunterem z doświadczeniem w zarządzaniu globalnymi procesami rekrutacyjnymi w obszarze zakupów, partnerem w Big Fish Polska Sp. z o.o.
Łukasz Laszczyński: Zacznijmy od próby zmierzania się z pewnym mitem, którym jest dla mnie dość powszechnie funkcjonujący w świecie zakupowym podział na tzw. zakupy publiczne (zamówienia publiczne) i zakupy w biznesie. Czy Pani również widzi dwie odrębne, zakupowe rzeczywistości?
Agnieszka Piątkowska: Może nie nazwałabym tego odrębnymi rzeczywistościami, ale istotnie można stosować tego typu podział, chociażby ze wzglądu na fakt, że zakupy publiczne nakładają na kupców pewnego rodzaju obowiązki, a w niektórych przypadkach ograniczenia. Nie pokusiłabym się jednak o stwierdzenie, że zakupy publiczne są prowadzone w sposób zgoła inny niż te, które obserwujemy w biznesie. Zarówno w jednych, jak i drugich typach organizacji znajdą się działy zakupów mniej bądź bardziej dojrzałe, czy takie które spełniają funkcję strategiczną, taktyczną czy operacyjną.
Łukasz Laszczyński: Spróbujmy uporządkować również terminologię. W zamówieniach publicznych o roli osób zajmujących się zamówieniami publicznymi mówimy najczęściej używając określenia „specjalista zamówień publicznych”. W odniesieniu do procesów zakupowych, które nie mają związku z zamówieniami publicznymi, mówiąc o analogicznej roli używa się określenia „kupiec”. Skąd wzięła się Pani zdaniem taka różnica? Może to jedynie mało znacząca różnica semantyczna?
Agnieszka Piątkowska: Prawo zamówień publicznych to swojego rodzaju instrukcja według, której ma działać osoba dokonująca zakupów publicznych, dlatego terminologia specjalista ds. zamówień publicznych nie jest niczym zaskakującym i wynika właśnie z tego faktu. W zakupach biznesowych również istnieją procedury zakupowe, stąd osoby dokonujące zakupów nazywa się często zakupowcami, kupcami czy specjalistami ds. zakupów.W wielu organizacjach zobowiązanych do stosowania pzp funkcjonuje już bardziej rynkowe nazewnictwo stanowisk w zakupach, a znajomość pzp jest po prostu pewnym wymogiem kompetencyjnym i sądzę, że to jest dobry kierunek.
W zakupach biznesowych można zaobserwować coraz częstsze stosowanie nazewnictwa anglojęzycznego w nazwach stanowisk. Obserwuję to szczególnie w wypadku dużych koncernów, czy firm międzynarodowych.
Tak na marginesie chcę wskazać, że nasza polemika dotycząca różnic w nazwach pomiędzy specjalistą ds. zakupów publicznych, a kupcem może być niczym wobec prawie stu nazw stanowisk zakupowych, jakie funkcjonują w przestrzeni korporacyjnej.
Łukasz Laszczyński: Jaką zatem rolę w publicznych procesach zakupowych odrywają Pani zdaniem kupcy?
Agnieszka Piątkowska: Uważam, że ogromną, jeśli mają stworzone dobre warunki do pracy. Mówiąc o dobrych warunkach mam na myśli narzędzia pracy (system wspierający pracę zakupów), odpowiednio stworzoną strukturę z jasnym celami i podziałami odpowiedzialności, dobry plan rozwojowy uwzględniający potrzeby i aspiracje organizacji, obecny poziom kompetencji oraz odpowiednio dobrane do tego działania rozwojowe nie wspominając już o przywództwie, dobrej atmosferze pracy lub też szerzej odpowiednim klimacie organizacyjnym.
Różne organizacje mają różny poziom zaawansowania funkcji zakupowej (i nie dotyczy to jedynie zakupów objętych prawem zamówień publicznych). W mniej rozwiniętych funkcjach (o orientacji transakcyjnej, gdzie kluczowym czynnikiem efektywności kupców jest składanie zamówień na czas) kupcy nie mają możliwości rozwinięcia swoich umiejętności do poziomu bardziej strategicznego z uwzględnieniem badania rynku, analizy i oceny dostawców, analizy kosztów, zarządzania ryzykiem etc. Ogólnie jednak obserwuję pozytywny trend, czyli rozwój organizacji zakupowych, w których role zakupowe ulegają przekształceniu z typowo administracyjnych na partnerskie (tzw. biznes partnerów będących dużym wsparciem merytorycznym dla wewnętrznych interesariuszy oraz traktujących dostawców jako zewnętrzne zasoby przyczyniające się do sukcesu organizacji).
Łukasz Laszczyński: Jakie kompetencje uważa Pani za kluczowe dla prawidłowego wykonywania roli kupca w zamówieniach publicznych?
Agnieszka Piątkowska: Trudno mi jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Odpowiadając jak konsultant powiem – to wszystko zależy, a zależy to przede wszystkim od tego, jak dojrzała jest rola zakupów w organizacji i co więcej, jaką widzi przyszłość tej roli przełożony (dyrektor) i do czego aspiruje.
W firmie Big Fish, którą prowadzę zebraliśmy nasze globalne doświadczenie związane z rekrutacją i rozwojem zasobów ludzkich w różnych organizacjach zakupowych. Stworzyliśmy bibliotekę około 60 kompetencji zakupowych. Są to kompetencje stanowiskowe (typowo zakupowe np. analiza danych, zarządzanie kategorią zakupową, negocjowanie), społeczne (budowanie relacji, zarządzanie konfliktem, krytyczne myślenie, podejmowanie inicjatywy) i przywódcze (przewodzenie zmianom, odwaga menedżerska, motywowanie).
Oczywiście nasza biblioteka jest sugestią dla organizacji – szefów zakupów, HR-u, ale też osób zainteresowanych planowaniem i rozwojem własnej kariery w zakupach. W dobrze funkcjonujących organizacjach zakupowych są tworzone tzw. profile kompetencyjne dla działu. Składają się one z ok. 5-8 kluczowych kompetencji, które są dla danej roli istotne, żeby wykonywać z sukcesem zadania. Te profile są bardzo pomocne dla szefów zakupów ponieważ pomagają w sensownym i transparentnym budowaniu planów rozwojowych dla członków zespołu (wiadomo, jakie kompetencje powinno się rozwijać i jakich kompetencji brakuje w zespole), pomagają w procesach rekrutacyjnych (wiadomo, jakie kompetencje ocenić u potencjalnych kandydatów, a tym samym łatwiej przygotować pytania rekrutacyjne i łatwiej porównać kompetencje wśród kandydatów oraz udzielić informacji zwrotnej), pomagają też w budowaniu planów sukcesji i ocen rocznych. Stanowią pewnego rodzaju miernik pozwalający na sprawne zarządzanie zespołem. Z kolei członkowie zespołów wiedzą, jakie kompetencje są oczekiwane i które powinni rozwijać, co zwiększa ich zaufanie do organizacji oraz zaangażowanie w pracę.
Łukasz Laszczyński: Co dziś w Pani ocenie stanowi największe wyzwanie dla osób zatrudnionych w sektorze publicznym i zajmujących się zamówieniami publicznymi?
Agnieszka Piątkowska: Sądzę, że skomplikowane przepisy i często brak dobrych narzędzi do pracy. Inną kwestią jest też postrzeganie działu zakupów w organizacji. W zakupach biznesowych (niebezpośrednio produkcyjnych) często jest to problematyczne, jeśli dział zakupów niedawno się utworzył, lub zaczął przejmować wydatki od klientów wewnętrznych. Jeśli do tego dojdzie wysokie sprocedualizowanie, brak narzędzi, to kupcy są po prostu postrzegani jako „strażnicy procedur”, a nie jako partnerzy biznesowi, a to przeszkadza w budowaniu dobrych relacji w organizacji i tak naprawdę rozwoju tej funkcji.
Innym wyzwaniem jest moim zdaniem tzw. „hodowanie monopoli”. Jak pokazała ankieta Urzędu Zamówień Publicznych dotycząca profesjonalizacji kadr, gros wykonawców posiada kadry dedykowane do obszaru zamówień publicznych (link). Wielu dostawców nieposiadających zasobów odpowiednio wyedukowanych w tym zakresie, nie podejmuje prób współpracy ponieważ ma małą wiarę w to, że czas poświęcony na przygotowanie ofert się zwróci. Konsekwencją tych barier wejścia może stać się stosunkowo mały rynek dostawców, co negatywnie wpływa na efektywność kosztową oraz może spowodować zahamowanie innowacji.
Łukasz Laszczyński: Jak ocenia Pani dzisiejszy poziom dojrzałości zakupowej zamawiających zobowiązanych do stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych?
Agnieszka Piątkowska: Jednoznacznie trudno odpowiedzieć na to pytanie, poziomy są bardzo nierówne. Współpracuję głównie z korporacjami, które nie są zobowiązane do stosowania pzp oraz z niektórymi spółkami Skarbu Państwa, więc nie mam szerszego rynkowego obrazu. Na podstawie własnych doświadczeń i obserwacji mogę powiedzieć, że zazwyczaj spotykam się z poziomem taktycznym zorientowanym na redukcję kosztów oraz z poziomem centralnym – czyli takim, w którym są wyodrębnione kategorie zakupowe do których przypisani są kupcy (lub też kupcy wiodący, koordynatorzy, menedżerowie kategorii, liderzy kategorii). Wiele organizacji rozwija się też w kierunku strategicznym, w którym przedstawiciele działu zakupów zajmują się również rozwojem dostawców oraz są odpowiedzialni za bardziej rozbudowane analizy kosztowe – np. make vs. buy/TCO (total cost of ownership – całkowity koszt posiadania). Są postrzegani w organizacji jako partnerzy biznesowi doskonale znający kategorię, którą zarządzają (często na poziomie regionalnym lub globalnym) z uwzględnieniem kluczowych ryzyk biznesowych
