Pojęcie „profesjonalizacja zamówień publicznych” pojawiło się przy okazji Polityki Zakupowej Państwa, której przyjęcie przemknęło przez media szybko niczym błyskawica. I równie szybko większość zamawiających całkowicie o tym dokumencie zapomniało.
Dla samorządów czy innych zamawiających spoza sektora rządowego sama Polityka ma niewielkie praktyczne znaczenie, ale profesjonalizacja zamówień publicznych już tak. Warto spojrzeć w jej kontekście na ciekawe słowo: PROFESJONALIZACJA.
Profesjonalizacja zamówień publicznych to jak się okazuje nie tylko słowo-wytrych, pod którym chowają się nudne strategie i teoretyczne często rozważania. Bo profesjonalizacja to zadanie dla wszystkich zamawiających. Tak samo, jak jest nim EFEKTYWNOŚĆ.
Profesjonalizacja i efektywność to w zasadzie dwa filary, na których powinniśmy opierać zarządzanie zakupami w naszej organizacji. Można powiedzieć, że BEZ PROFESJONALIZACJI NIE MA EFEKTYWNOŚCI. Bez dobrze wyszkolonych i przygotowanych kadr – nie uda nam się prowadzić zamówień skutecznie i efektywnie. Bo za wszystkim na koniec zawsze STOJĄ LUDZIE.
O tym musi pamiętać przede wszystkim KIEROWNIK ZAMAWIAJĄCEGO. Musi wspierać rozwój pracowników, rozwój organizacji i działać nie tylko zgodnie z prawem, ale i tak, aby zamówienia publiczne pozwalały na uzyskanie NAJLEPSZYCH EFEKTÓW Z PONOSZONYCH NAKŁADÓW.
Ale czym właściwie profesjonalizacja jest?
Słowo to kojarzy nam się ze SZKOLENIAMI. I słusznie. Zawsze doskonalenie zawodowe pracowników jest istotne w budowaniu profesjonalnych kadr. Co ważne, nie chodzi tylko o szkolenia z procedury, ale też z innych elementów procesu zakupowego – planowania, analizy potrzeb, a po postępowaniu – zarządzania umową czy zarządzania zmianą. To oznacza, że szkolenia powinny być skierowane także do pracowników merytorycznych.
Ale profesjonalizacja to coś więcej – to także PROFESJONALIZACJA ORGANIZACJI zamawiającego. Dotyczy to m.in. organizacji pracy po stronie zamawiających, właściwej rekrutacji, ale też warunków pracy w danej jednostce. Ta organizacja pracy, to doskonały przykład profesjonalizacji zamówień publicznych.
Przyczyny problemów w kadrze działu zakupów
Wiemy, już czym jest sama profesjonalizacja, profesjonalizacja zamówień publicznych i wiemy również, jak duże problemy mają zamawiający w pozyskaniu kompetentnych pracowników, utrzymaniu stabilnych zespołów zajmujących się zarówno samą procedurą zakupową, jak i ich planowaniem czy późniejszą realizacją. Przyczyną tego są wbrew pozorom nie tylko pensje, które często odbiegają od rynkowych standardów, ale też moim zdaniem:
- NIEWYSTARCZAJACE WSPARCIE ZAKUPÓW W STRATEGIACH –skutkiem braku traktowania zakupów jako elementu strategii działania organizacji zamawiającego bywa niewielkie wsparcie po stronie kierownictwa jednostki; przekłada się to na niski status komórek zamówieniowych w organizacji, a czasem wręcz sprowadzanie ich wyłącznie do roli zaopatrzeniowców – jak dobrze znamy takie podejście, prawda?
- BRAK STRATEGII ZAKUPOWYCH – jeśli nie wiemy, jakie zakupy są dla nas strategiczne, nie wiemy też, jak budować ścieżki rozwoju zawodowego pracowników (np. budować ścieżki specjalizacji w określonych kategoriach zakupowych); co to powoduje? Spadek motywacji pracowników i obniżenie jakości pracy całego zespołu.
- BRAK PROGRAMÓW ROZWOJU ZAWODOWEGO – i znowu, trudno budować zaangażowanie pracowników, szczególnie doświadczonych, jeśli na swojej drodze rozwoju widzą już tylko ścianę…
- BRAKI W KOMPETENCJACH MIĘKKICH MENEDŻERÓW – awans w jednostce publicznej, jeśli jest oczywiście motywowany merytorycznie, opiera się najczęściej na założeniu – awansujmy najlepiej pracującą osobę; tymczasem świetny ekspert często nie radzi sobie w zarządzaniu zespołem i procesami. I co? Tracimy świetnego pracownika, a zyskujemy średniego kierownika. A przecież wszystkiego się trzeba nauczyć – nie wystarczy kogoś mianować kierownikiem, aby nagle stał się tygrysem zarządzania. Trzeba takiej osobie dać wsparcie, czy to mentoring, czy szkolenia z umiejętności miękkich.
Na marginesie, mało który kierownik myśli o wychowaniu sobie następcy. A warto – też myśląc o własnej dalszej ścieżce zawodowej. W dobrze zarządzanych organizacjach są programy rozwoju menedżerskiego, na które pracownik jest kierowany na jakiś czas przed awansem. Właśnie po to, aby w momencie awansu miał już podstawowe kompetencje zarządcze.
A strach, że wykształcimy pracownika, który odejdzie w inne miejsce? No cóż, ktoś kiedyś powiedział: A CO JEŚLI ODEJDĄ? MOŻE LEPIEJ ZAPYTAJ: CO JEŚLI ZOSTANĄ? Bo ci którzy zostają bez odpowiednich ścieżek rozwoju będą borykać się ze spadkiem zaangażowania, a duszenie inicjatywy pracowników da nam podobny efekt. Jak w takim środowisku wdrażać efektywne zamówienia publiczne? Odpowiem prosto: NIE DA SIĘ!
Co można zatem z tym zrobić?
Na wysokość pensji mamy często ograniczony wpływ, choć zawsze warto walczyć o to, aby zamówienia publiczne były wnoszone na odpowiedni poziom strategiczny w organizacji. Przecież instytucja nie będzie działać bez zakupów. Chcemy zbudować nowy budynek? Nie zrobimy tego bez działu zamówień publicznych. Chcemy zrealizować projekt unijny? Znowu wpadamy w szpony zamówień.
To co możemy – na poziomie pracownika działu zamówień, kierownika zamawiającego, pracownika działu merytorycznego – najpierw zapoznać się z ramami kompetencji ProcurCompEU . Można je znaleźć w języku polskim na stronie: KLIKNIJ.
Po zapoznaniu się z ramami (trudny materiał, jak to dokumenty unijne, ale warto) możemy, a nawet powinniśmy, zająć się PROFILOWANIEM ZAWODOWYM PRAKTYKÓW ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH oraz BUDOWANIEM ICH POTENCJAŁU.
Jak to robimy? W pierwszej kolejności szkoleniami. Rząd wprawdzie zakłada budowanie programów szkoleniowych opartych o ramy kompetencyjne, ale jak się okazuje po lekturze Polityki Zakupowej, szkolenia są i będą obowiązkiem KIEROWNIKA ZAMAWIAJĄCEGO. Niestety Polityka nie pokusiła się nawet o wprowadzenie jednolitych programów szkoleniowych czy certyfikacji trenerów zamówień publicznych. Najpewniej nadal będziemy mieli szkolenia Urzędu dla wybranych, niepokrywające nawet w minimalnym stopniu potrzeb zamawiających.
Mamy jednak nadzieję, że Wasze potrzeby zostaną spełnione przez Platformę Edukacyjną dla Zamówień Publicznych opartą na Europejskich Ramach Kompetencji – przetargOS! 👇
Ciekawym zadaniem jest PROFILOWANIE ZAWODOWE. Chodzi w nim o budowanie kompetencji pracowników. Polityka proponuje takie instrumenty jak PROFILE ZAWODOWE i UATRAKCYJNIENIE PRACY U ZAMAWIAJĄCEGO. Co się pod tym kryje?
Powszechne Profile Zawodowe
Profile Zawodowe opierają się na ProcurCompEU. To MODEL KOMPETENCYJNY – 30 kluczowych kompetencji, pogrupowanych w kategorie i podkategorie. Schemat tych kompetencji zobaczymy na grafie poniżej.
Dwie kategorie kompetencji (taki przyjęto podział) to:
- kompetencje specyficzne dla zamówień (kompetencje twarde, które muszą mieć osoby zaangażowane w proces udzielania zamówień z punktu widzenia procedury czy efektywności zakupów)
oraz
- kompetencje miękkie – to takie, które dotyczą bardziej umiejętności pracy w zespole, myślenia analitycznego czy zarządzania projektami.
Kategorie dzielą się na podkategorie (wskazane poniżej), a do podkategorii przypisane są konkretne kompetencje:
| Kompetencje specyficzne dla zamówień | Kompetencje miękkie |
| Kompetencje horyzontalne: Planowanie Proces Zakupowy Przepisy prawa Platforma eZamówień i inne narzędzia elektroniczne Zielone i zrównoważone zamówienia publiczne Innowacyjne zamówienia publiczne Wiedza o przedmiocie zamówienia Zarządzanie dostawcami Negocjacje | Kompetencje osobiste: Zdolności dostosowawcze i modernizacje Myślenie analityczne i krytyczne Komunikacja Etyka i przestrzeganie przepisów |
| Kompetencje przed udzieleniem zamówienia: Analiza potrzeb i wymagań Wstępne konsultacje rynkowe Strategie udzielenia zamówień publicznych Specyfikacja techniczna Dokumentacja przetargowa Ocena i wybór najkorzystniejszej oferty | Kompetencje międzyludzkie: Współpraca Zarządzanie relacjami z zainteresowanymi stronami Zarządzanie zespołem i przywództwo |
| Kompetencje po udzieleniu zamówienia: Zarządzanie umowami Certyfikacja i płatność Sprawozdawczość i ocena Polubowne rozwiązywanie sporów | Wyniki: Świadomość organizacyjna Zarządzanie projektem Ukierunkowanie na wyniki Zarządzanie ryzykiem i kontrola wewnętrzna |
Skala biegłości w kompetencjach
W każdej kompetencji wskazujemy skalę biegłości – tj. poziom:
- podstawowy
- średnio zaawansowany
- zaawansowany
- ekspercki
Nie każdemu nie każda kompetencja jest potrzebna w równym stopniu. Inne kompetencje musi mieć kierownik działu zamówień, a inne osoba rozliczająca projekt. Jeszcze inne prawnik opiniujący umowę, a inne osoba merytoryczna, która współpracuje na co dzień z wykonawcami.
Na pomoc przychodzi nam MATRYCA KOMPETENCJI – proste narzędzie, które przypisuje kompetencje do profili zakupowych, które można w uproszczeniu nazwać stanowiskami do określonych spraw.
W ProcurCompEU znajdziemy takie role (profile zakupowe) jak:
Asystent ds. zamówień publicznych – Profil 1
Samodzielny nabywca publiczny – Profil 2
Specjalista ds. zamówień publicznych – Profil 3
Specjalista ds. danej kategorii – Profil 4
Kierownik ds. umów – Profil 5
Kierownik działu (zamówień) – Profil 6
Zajrzyjmy do matrycy – nie jest ona prawdą objawioną, możemy ją dostosowywać zależnie od naszych potrzeb. Ale kiedy przypiszemy sobie kompetencje do ról, a role do konkretnych stanowisk w organizacji okaże się, że wiemy:
- jakich umiejętności wymagać od kandydata na stanowisko
ale też
- jak budować dalszy rozwój pracownika (np. z asystenta na specjalistę, a dalej na kierownika).
Nie przywiązujmy się do nazw profili – asystent to czasem będzie inspektor, a czasem specjalista. Kierownikiem ds. umów może być pracownik merytoryczny, a może być naczelnik. Patrzmy na konkretne role w organizacji i to, co takie osoby mają do wykonania w swojej pracy.
Jak przeprowadzić proces zmiany?
Podpowiada nam to Polityka Zakupowa: Dla niektórych zamawiających to będzie obowiązkowy proces, dla niektórych nie, ale popatrzmy na zasady, bo one są wspólne dla wszystkich.
Etap 1. Dostosowujemy matrycę kompetencji
Najpierw bierzemy na warsztat matrycę i dostosowujemy ją do swoich potrzeb – tak jak była mowa wcześniej. Patrzymy na kompetencje, jakie powinny być w organizacji, nie to, jakie naprawdę są.
Etap 2. Określamy profile zawodowe
Określamy odpowiednie profile. Nazywamy je po swojemu pamiętając, że to matrycę mamy dostosować do siebie, nie naszą organizację do matrycy. Referent ds. zamówień nim pozostanie, jedynie przypiszemy mu odpowiedni profil.
Etap 3. Przeprowadzenie samooceny
Teraz przechodzimy do spojrzenia na to, czy mamy odpowiednie kompetencje. Przeprowadzamy samoocenę pracowników. Warto nie opierać się tylko na ankiecie, którą znajdziecie w ProcurCompEU. Znacznie lepiej jest połączyć ją z rozmową i podkreślać, że to nie żaden egzamin czy sprawdzenie wiedzy, tylko weryfikacja potrzeb.
Etap 4. Rozpoznajemy luki
Kiedy przyłożymy wyniki oceny do matrycy, często okaże się, że mamy luki kompetencyjne. To bardzo często nie są braki po stronie pracownika – patrzmy na nie szerzej. Taką luką może być:
- nie mamy osób, które potrafią wykonywać analizy potrzeb i wymagań,
- nikt nie czuje się mocny w planowaniu
- nie mamy nikogo, kto potrafi poradzić sobie z odwołaniem do KIO
- żaden z pracowników nie ma wiedzy na temat opisania przedmiotu zamówienia na ubezpieczenia majątkowe.
Etap 5. Uzupełniamy luki
Zastanawiamy się teraz, jak wypełnić luki. To mogą być szkolenia, programy rozwoju zawodowego, ale też zakupy wspólne czy outsourcing.
Na przykładzie powyżej wskazanych luk, uzupełnienie może polegać na:
- w zakresie analizy potrzeb i wymagań, negocjacji czy planowania – zapewnienie szkoleń zewnętrznych w tym zakresie,
- w zakresie opisania przedmiotu zamówienia na ubezpieczenia majątkowe – zamówienie usług brokera wspierającego zamówienie (outsourcing).
Praca z matrycą nie może być jednorazowym zadaniem. To zmiana świadomości, koncentracja na wynikach i efektywności. Jeśli ją powiążemy z budowaniem kompetencji i prawdziwych programów rozwoju, mamy duże szanse na zbudowanie w pełni profesjonalnych zespołów zakupowych.
Co jeszcze możemy zrobić?
Uatrakcyjnienie pracy u zamawiającego
Mamy jako zamawiający zwracać też uwagę na:
- proces rekrutacji pracowników –jego przygotowanie, ale też wprowadzenie elementów tzw. employer brandingu – budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy;
- samoocenę nowo zatrudnianych pracowników, powiązaną z programami rozwoju zawodowego;
- okresowe ewaluacje – tu bardzo przydatne będzie uczenie się przez menedżerów zasad przekazywania INFORMACJI ZWROTNEJ (FEEDBACKU);
- wprowadzenie ścieżek awansu.
Ja zwracam uwagę na zapewnienie przestrzeni do udzielania informacji zwrotnej. W Polsce kultura przekazywania informacji zwrotnej nie jest specjalnie rozwinięta, a jest bardzo ważna. Asertywna, jasna, jednoznaczna i stale przekazywana informacja zwrotna buduje zespół, zaufanie, ale też bardzo pomaga w rozwoju zawodowym pracowników. To nie jest ocena okresowa – to o wiele więcej. Warto szkolić się z udzielania feedbacku, wiem to z doświadczenia, jak bardzo pomogło mi to w budowaniu zgranego, skutecznego zespołu.
Sprawdź swoje kompetencje! Uzupełnij krótki test samooceny, który pokaże Ci, jakie obszary są Twoją mocną stroną, a które wymagają dopracowania. Dowiedz się, jakie stanowisko w Zamówieniach Publicznych jest Ci należne zgodnie z posiadaną przez Ciebie wiedzą!
A jeśli chcesz więcej dowiedzieć się o zamówieniach publicznych, to polecamy Ci nasz artykuł „Zasady zamówień publicznych. Czy warto się nimi przejmować?”, który możesz przeczytać tutaj.
