Na łamach naszego portalu przeprowadziliśmy szeroką dyskusję nad wynikami ankiety Urzędu Zamówień Publicznych poświęconej profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych. Zachęcamy do zapoznania się ze stanowiskiem Open Nexus autorstwa Pana Łukasz Laszczyńskiego, prawnika. Tym samym zamykamy cykl wystąpień na temat wyników ankiety Urzędu.

W badaniu przeprowadzonym przez Urząd Zamówień Publicznych udział wzięło 825 osób. Ankietę dla zamawiających wypełniły 763 osoby, a dla wykonawców 62. W ankiecie zamawiający i wykonawcy zostali zapytani m.in. o staż pracy w zamówieniach publicznych, preferowane formy wsparcia, oczekiwany zakres tematyczny działań edukacyjnych, czy udział w szkoleniach i studiach podyplomowych. Urząd wskazał ponadto, że wyzwania, jakie w najbliższych latach stoją przed systemem zamówień publicznych to profesjonalizacja, dalsza elektronizacja i standaryzacja. W ocenie Urzędu dyskusja o profesjonalizacji – o jej kierunku, tempie i obszarach – jest warunkiem koniecznym dla wykorzystania w pełni pomysłów i rozwiązań przyjętych w uchwalonym w 2019r. nowym Prawie zamówień publicznych.

Obok podsumowania wyników ankiety powstał także dokument, który opisuje aktualne i planowane działania Urzędu wspierające profesjonalizację kadr. W dokumencie tym zdefiniowano kluczowych interesariuszy oraz priorytetowe obszary, najistotniejsze z punktu widzenia rozwoju potencjału kadr zamówieniowych.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom Urzędu, co do szerokiej, publicznej debaty na temat profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych na łamach www.przetargowa.pl oraz social media rozpoczęliśmy dyskusję, do której zaprosiliśmy przedstawicieli uczestników rynku zamówień publicznych.

Profesjonalizacja okiem prawników

Jako pierwsza głos w tej dyskusji zabrała Pani Joanna Marczewska, prawnik (link). Oprócz bezpośredniego odniesienia się do wyników ankiety autorka zwróciła uwagę na inne trudności, z jakimi na co dzień borykają się przedstawiciele zamawiających. Po pierwsze edukacja, w tym aktualizacja posiadanej wiedzy wśród przedstawicieli zamawiających wiąże się bardzo często, jak zauważyła Pani Joanna Marczewska, z poświęceniem prywatnego czasu przedstawicieli zamawiających. Po drugie, jak słusznie wskazała autorka – edukacja to nie wszystko. Profesjonalizacja kadr powinna iść w kierunku udoskonalania praktyki. Zdaniem autorki, Urząd w ramach swoich kompetencji powinien położyć nacisk bardziej na wsparcie w obszarze stosowania przepisów o zamówieniach publicznych.

Kolejnym głosem w dyskusji na naszym portalu było stanowisko Pani Elizy Grodzkiej, prawnika z Kancelarii Mazurkiewicz Cieszyński Mazuro (link). Autorka wskazała bardzo wyraźnie, że na uwagę i refleksję zasługuje ocena wykonawców dotycząca współpracy z zamawiającymi, albowiem ta w dużej mierze jest wynikiem tego, w jaki sposób zamawiający przygotowują się do przeprowadzenia postępowania, a także jaką wiedzę merytoryczną posiadają i na ile ta wiedza przekłada się na faktyczne możliwości wykonawcze (realizacyjne) w danym okresie czasu. W treści tego wystąpienia przeczytamy również, iż rozwiązaniem, które jest w stanie wspomóc trudności komunikacyjne na linii zamawiający – wykonawcy jest instytucja dialogu technicznego, w dalszym ciągu niestety w bardzo małym stopniu wykorzystywana.

Profesjonalizacja okiem rekrutera

Kolejny głos w dyskusji na www.przetargowa.pl pochodził ze strony Pani Agnieszki Piątkowskiej, partnera w BigFish Sp. z o.o. (link). Tym razem mieliśmy okazję zapoznać się ze spojrzeniem ze strony przedstawiciela firmy zajmującej się rekrutacjami w obszarze zakupowym. Autorka bardzo trafnie wskazała, że praca kupców, niezależnie od tego, czy są związani z zamówieniami publicznymi czy nie, bezwzględnie wymaga zarówno wiedzy zakupowej (szerzej rzecz ujmując kompetencji stanowiskowych) jak i kompetencji społecznych. W szczególności istotne są budowanie relacji, zarówno z klientem wewnętrznym jak i dostawcami, komunikacja i mediacje, zarządzanie zmianą, współpraca, zarządzanie konfliktami.    

Profesjonalizacja okiem zamawiającego

Na końcu Naszej dyskusji na temat wyników ankiety Urzędu głos zabrała Pani Magdalena Mrówka, przedstawiciel zamawiających zobowiązanych do stosowania pzp (link), która zarówno samą profesjonalizację, jak i jej cel widzi bardzo szeroko. Zdaniem autorki zagadnienie profesjonalizacji należy rozumieć szeroko, jako odzwierciedlenie ogólnej poprawy całego zakresu umiejętności i kompetencji zawodowych, wiedzy i doświadczenia osób prowadzących zadania związane z zamówieniami publicznymi lub uczestniczących w takich zadaniach. Aby skutecznie przeprowadzić profesjonalizację zamówień publicznych oraz osiągnąć zamierzony efekt, należy również zapewnić uczestnikom systemu odpowiednie narzędzia, wsparcie i strukturę polityki instytucjonalnej.

Za wszystkie ww. głosy, oceny oraz przemyślenia autorom, którzy zabrali głos w dyskusji bardzo serdecznie dziękujemy. Liczymy, że te wnioski okazały się przydatne, były źródłem refleksji po stronie wszystkich uczestników rynku zamówień publicznych i zostaną również wzięte pod uwagę przez Urząd Zamówień Publicznych w dalszych działaniach mających na celu poprawę jakości kadr całego systemu zamówień publicznych.

Jak problem profesjonalizacji kadr widzi Open Nexus?

Wspieranie rozwoju całego systemu zamówień publicznych to jedna z Naszych głównych misji.  W tym też celu stworzyliśmy na nowo serwis www.przetargowa.pl. Jesteśmy Społecznością, która zamówienia publiczne postrzega przez pryzmat trzech filarów: Ludzie, Prawo, Procesy. Ludzie, dla których zawodową rzeczywistością są zamówienia publiczne znajdują się w centrum Naszej uwagi. To im, ich problemom, związanym nie tylko z warstwą formalną poświęcamy dużo uwagi na naszym portalu.

Tym samym z wielką radością przyjęliśmy inicjatywę Urzędu Zamówień Publicznych w postaci ankiety poświęconej profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych. Oczywiście tego rodzaju działania wpisują się z jednej strony w ustawowy zakres kompetencji Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych, z drugiej stanowią warunek konieczny, dotyczący pełnej zmiany systemu zamówień publicznych.

Tym samym poprzez swoją działalność włączamy się i robić to będziemy stale, by podnosić poziom profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych dla ciągłego zwiększania efektywności publicznych procesów zakupowych.  

---

Szybki dostęp do artykułów z serii „Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych”:

• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem prawnika. Komentarz Joanny Marczewskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem prawnika raz jeszcze. Komentarz Elizy Grodzkiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem rekrutera. Komentarz Agnieszki Piątkowskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem zamawiającego. Komentarz Magdaleny Mrówki.

Link do wszystkich artykułów: https://przetargowa.pl/tag/profesjonalizacja-kadr-w-zamowieniach-publicznych/

Zamówienia publiczne, jako jedna z najważniejszych form udziału sektora publicznego w gospodarce, odgrywają bardzo ważną rolę. Nie należy zamówień publicznych sprowadzać do samej procedury zmierzającej do wyłonienia wykonawcy i podpisania z nim umowy. Poza regulacjami prawnymi, które stanowią istotne ramy publicznych procesów zakupowych, ważnym elementem tych procesów są ludzie odpowiedzialni za przygotowanie i przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego.

Kupcy. Najczęściej mówi się o nich używając określenia –  „specjalista zamówień publicznych”. Co kryje się pod tym terminem? Jakie powinny być ich kluczowe kompetencje? Jaka jest ich rola w organizacjach? Odpowiedzi na te pytania poszukujemy w rozmowie z Panią Agnieszką Piątkowską, dyplomowanym asesorem oraz headhunterem z doświadczeniem w zarządzaniu globalnymi procesami rekrutacyjnymi w obszarze zakupów, partnerem w Big Fish Polska Sp. z o.o.

Łukasz Laszczyński: Zacznijmy od próby zmierzania się z pewnym mitem, którym jest dla mnie dość powszechnie funkcjonujący w świecie zakupowym podział na tzw. zakupy publiczne (zamówienia publiczne) i zakupy w biznesie. Czy Pani również widzi dwie odrębne, zakupowe rzeczywistości? 

Agnieszka Piątkowska: Może nie nazwałabym tego odrębnymi rzeczywistościami, ale istotnie można stosować tego typu podział, chociażby ze wzglądu na fakt, że zakupy publiczne nakładają na kupców pewnego rodzaju obowiązki, a w niektórych przypadkach ograniczenia. Nie pokusiłabym się jednak o stwierdzenie, że zakupy publiczne są prowadzone w sposób zgoła inny niż te, które obserwujemy w biznesie. Zarówno w jednych, jak i drugich typach organizacji znajdą się działy zakupów mniej bądź bardziej dojrzałe, czy takie które spełniają funkcję strategiczną, taktyczną czy operacyjną.

Łukasz Laszczyński: Spróbujmy uporządkować również terminologię. W zamówieniach publicznych o roli osób zajmujących się zamówieniami publicznymi mówimy najczęściej używając określenia „specjalista zamówień publicznych”. W odniesieniu do procesów zakupowych, które nie mają związku z zamówieniami publicznymi, mówiąc o analogicznej roli używa się określenia „kupiec”. Skąd wzięła się Pani zdaniem taka różnica? Może to jedynie mało znacząca różnica semantyczna?   

Agnieszka Piątkowska: Prawo zamówień publicznych to swojego rodzaju instrukcja według, której ma działać osoba dokonująca zakupów publicznych, dlatego terminologia specjalista ds. zamówień publicznych nie jest niczym zaskakującym i wynika właśnie z tego faktu. W zakupach biznesowych również istnieją procedury zakupowe, stąd osoby dokonujące zakupów nazywa się często zakupowcami, kupcami czy specjalistami ds. zakupów.W wielu organizacjach zobowiązanych do stosowania pzp funkcjonuje już bardziej rynkowe nazewnictwo stanowisk w zakupach, a znajomość pzp jest po prostu pewnym wymogiem kompetencyjnym i sądzę, że to jest dobry kierunek.

W zakupach biznesowych można zaobserwować coraz częstsze stosowanie nazewnictwa anglojęzycznego w nazwach stanowisk. Obserwuję to szczególnie w wypadku dużych koncernów, czy firm międzynarodowych.

Tak na marginesie chcę wskazać, że nasza polemika dotycząca różnic w nazwach pomiędzy specjalistą ds. zakupów publicznych, a kupcem może być niczym wobec prawie stu nazw stanowisk zakupowych, jakie funkcjonują w przestrzeni korporacyjnej.

Łukasz Laszczyński: Jaką zatem rolę w publicznych procesach zakupowych odrywają Pani zdaniem kupcy?

Agnieszka Piątkowska: Uważam, że ogromną, jeśli mają stworzone dobre warunki do pracy. Mówiąc o dobrych warunkach mam na myśli narzędzia pracy (system wspierający pracę zakupów), odpowiednio stworzoną strukturę z jasnym celami i  podziałami odpowiedzialności, dobry plan rozwojowy uwzględniający potrzeby i aspiracje organizacji, obecny poziom kompetencji oraz odpowiednio dobrane do tego działania rozwojowe nie wspominając już o przywództwie, dobrej atmosferze pracy lub też szerzej odpowiednim klimacie organizacyjnym.

Różne organizacje mają różny poziom zaawansowania funkcji zakupowej (i nie dotyczy to jedynie zakupów objętych prawem zamówień publicznych). W mniej rozwiniętych funkcjach (o orientacji  transakcyjnej, gdzie kluczowym czynnikiem efektywności kupców jest składanie zamówień na czas) kupcy nie mają możliwości rozwinięcia swoich umiejętności do poziomu bardziej strategicznego z uwzględnieniem badania rynku, analizy i oceny dostawców, analizy kosztów, zarządzania ryzykiem etc. Ogólnie jednak obserwuję pozytywny trend, czyli rozwój organizacji zakupowych, w których role zakupowe ulegają przekształceniu z typowo administracyjnych na partnerskie (tzw. biznes partnerów będących dużym wsparciem merytorycznym dla wewnętrznych interesariuszy oraz traktujących dostawców jako zewnętrzne zasoby przyczyniające się do sukcesu organizacji).

Łukasz Laszczyński: Jakie kompetencje uważa Pani za kluczowe dla prawidłowego wykonywania roli kupca w zamówieniach publicznych?

Agnieszka Piątkowska: Trudno mi jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Odpowiadając jak konsultant powiem – to wszystko zależy, a zależy to przede wszystkim od tego, jak dojrzała jest rola zakupów w organizacji i co więcej, jaką widzi przyszłość tej roli przełożony (dyrektor) i do czego aspiruje.

W firmie Big Fish, którą prowadzę zebraliśmy nasze globalne doświadczenie związane z rekrutacją i rozwojem zasobów ludzkich w różnych organizacjach zakupowych. Stworzyliśmy bibliotekę około 60 kompetencji zakupowych. Są to kompetencje stanowiskowe (typowo zakupowe np. analiza danych, zarządzanie kategorią zakupową, negocjowanie), społeczne (budowanie relacji, zarządzanie konfliktem, krytyczne myślenie, podejmowanie inicjatywy) i przywódcze (przewodzenie zmianom, odwaga menedżerska, motywowanie).

Oczywiście nasza biblioteka jest sugestią dla organizacji – szefów zakupów, HR-u, ale też osób zainteresowanych planowaniem i rozwojem własnej  kariery w zakupach. W dobrze funkcjonujących organizacjach zakupowych są tworzone tzw. profile kompetencyjne dla działu. Składają się one z ok. 5-8 kluczowych kompetencji, które są dla danej roli istotne, żeby wykonywać z sukcesem zadania. Te profile są bardzo pomocne dla szefów zakupów ponieważ pomagają w sensownym i transparentnym budowaniu planów rozwojowych dla członków zespołu (wiadomo, jakie kompetencje powinno się rozwijać i  jakich kompetencji brakuje w zespole), pomagają w procesach rekrutacyjnych (wiadomo, jakie kompetencje ocenić u potencjalnych kandydatów, a tym samym łatwiej przygotować pytania rekrutacyjne i łatwiej porównać kompetencje wśród kandydatów oraz udzielić informacji zwrotnej), pomagają też w budowaniu planów sukcesji i ocen rocznych. Stanowią pewnego rodzaju miernik pozwalający na sprawne zarządzanie zespołem. Z kolei członkowie zespołów wiedzą, jakie kompetencje są oczekiwane i które powinni rozwijać, co zwiększa ich zaufanie do organizacji oraz zaangażowanie w pracę.

Łukasz Laszczyński: Co dziś w Pani ocenie stanowi największe wyzwanie dla osób zatrudnionych w sektorze publicznym i zajmujących się zamówieniami publicznymi?

Agnieszka Piątkowska: Sądzę, że skomplikowane przepisy i często brak dobrych narzędzi do pracy. Inną kwestią jest też postrzeganie działu zakupów w organizacji. W zakupach biznesowych (niebezpośrednio produkcyjnych) często jest to problematyczne, jeśli dział zakupów niedawno się utworzył, lub zaczął przejmować wydatki od klientów wewnętrznych. Jeśli do tego dojdzie wysokie sprocedualizowanie, brak narzędzi, to kupcy są po prostu postrzegani jako „strażnicy procedur”, a nie jako partnerzy biznesowi, a to przeszkadza w budowaniu dobrych relacji w organizacji i tak naprawdę rozwoju tej funkcji.

Innym wyzwaniem jest moim zdaniem tzw. „hodowanie monopoli”. Jak pokazała ankieta Urzędu Zamówień Publicznych dotycząca profesjonalizacji kadr, gros wykonawców posiada kadry dedykowane do obszaru zamówień publicznych (link). Wielu dostawców nieposiadających zasobów odpowiednio wyedukowanych w tym zakresie, nie podejmuje prób współpracy ponieważ ma małą wiarę w to, że czas poświęcony na przygotowanie ofert się zwróci. Konsekwencją tych barier wejścia może stać się stosunkowo mały rynek dostawców, co negatywnie wpływa na efektywność kosztową oraz może spowodować zahamowanie innowacji.

Łukasz Laszczyński: Jak ocenia Pani dzisiejszy poziom dojrzałości zakupowej zamawiających zobowiązanych do stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych?

Agnieszka Piątkowska: Jednoznacznie trudno odpowiedzieć na to pytanie, poziomy są bardzo nierówne. Współpracuję  głównie z korporacjami, które nie są zobowiązane do stosowania pzp oraz z niektórymi spółkami Skarbu Państwa, więc nie mam szerszego rynkowego obrazu. Na podstawie własnych doświadczeń i obserwacji mogę powiedzieć, że zazwyczaj spotykam się z poziomem taktycznym zorientowanym na redukcję kosztów oraz z poziomem centralnym – czyli takim, w którym są wyodrębnione kategorie zakupowe do których przypisani są kupcy (lub też kupcy wiodący, koordynatorzy, menedżerowie kategorii, liderzy kategorii). Wiele organizacji rozwija się też w kierunku strategicznym, w którym przedstawiciele działu zakupów zajmują się również rozwojem dostawców oraz są odpowiedzialni za bardziej rozbudowane analizy kosztowe – np. make vs. buy/TCO (total cost of ownership – całkowity koszt posiadania). Są postrzegani w organizacji jako partnerzy biznesowi doskonale znający kategorię, którą zarządzają (często na poziomie regionalnym lub globalnym) z uwzględnieniem kluczowych ryzyk biznesowych

Przepisy o płacy minimalnej dotyczą nie tylko przedsiębiorców, mają zastosowanie w sektorze publicznym. Przestrzeganie poziomu minimalnego wynagrodzenia jest także obowiązkiem zamawiającego, który z mocy ustawy musi zbadać ofertę pod względem ceny, w tym kosztu zatrudnienia pracowników biorących udział w realizacji zamówienia. Z orzecznictwa Krajowej Izby Odwoławczej i sądów powszechnych wynika, że nieuwzględnienie w cenie minimalnego wynagrodzenia, czy też nie wliczenie w cenę składek za obowiązkowe ubezpieczenia powinno wiązać się z odrzuceniem oferty. Analizę tematu płacy minimalnej w zamówieniach publicznych przeprowadziła Pani Joanna Marczewska, prawnik.  

Wysokość wynagrodzenia minimalnego

Zgodnie z Rozporządzeniem Rady Ministrów z dnia 10 września 2019r. w sprawie wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę oraz wysokości minimalnej stawki godzinowej w 2020 r. wynagrodzenie minimalne wynosi 2600 zł, a wysokość stawki godzinowej wynosi 17 zł. Kwota ta ulega zmianie na koniec każdego roku, a wszystkie umowy z pracownikami i osobami zatrudnionymi na podstawie umów cywilnoprawnych powinny być aktualizowane na skutek tych zmian. Badanie i ocena ofert, co do poziomu wynagrodzenia pracowników powinna odbywać się każdorazowo przy uwzględnieniu bieżących wymagań w tym zakresie.

Stosownie do art. 90 ust. 1 pkt 1 pzp wartość kosztów pracy przyjęta do ustalenia ceny nie może być niższa od minimalnego wynagrodzenia za pracę. Przepis ten został powiązany z obowiązkiem zamawiającego do wezwania wykonawcy do wyjaśnień na okoliczność rażąco niskiej ceny. Stąd oczywisty jest wniosek, że oferta wykonawcy, który nie wykaże, iż osoby zatrudnione do realizacji zamówienia otrzymają, co najmniej minimalne wynagrodzenie zawiera rażąco niską cenę i powinna zostać odrzucona.

Jak zakwalifikować błąd?

Nieuwzględnienie wynagrodzenia minimalnego w ofercie bywa czasem postrzegane, jako błąd w cenie oferty. Takie stanowisko opiera się na założeniu, że weryfikacja prawidłowości wyliczenia ceny lub kosztu powinna dotyczyć również prawidłowego rozumienia przez wykonawcę powszechnie obowiązujących przepisów prawa, zwłaszcza mających wpływ na obliczenie ceny lub kosztu wykonania przedmiotu zamówienia. W konsekwencji, jako błąd w obliczeniu ceny lub kosztu oferty kwalifikuje się sytuację, gdy wykonawca nie uwzględnieni (lub uwzględni w sposób nieprawidłowy) w wyliczeniu ceny lub kosztu wszystkich elementów ceno – lub kosztotwórczych, wynikających z przepisów prawa.

W mojej ocenie taka sytuacja powinna być również kwalifikowana jako niezgodność oferty z ustawą. Skoro przytoczony art. 90 ust. 1 pkt 1 pzp zawiera jasną i bezpośrednią dyrektywę, aby w cenie uwzględnić wynagrodzenie minimalne za pracę, to oferta wykonawcy, który nie zastosuje się do tych wytycznych powinna zostać odrzucona na podstawie art. 89 ust. 1 pkt 1  pzp (oferta niezgodna z ustawą).

Przytoczoną argumentację potwierdza orzecznictwo Krajowej Izby Odwoławczej, która orzeka, że powyższą sytuację, tj. przyjęcie za podstawę obliczenia ceny oferty wynagrodzenia w kwocie niższej niż przewidziana w ustawie, należy poczytywać nie tylko jako podstawę odrzucenia związaną z rażąco niską ceną, ale również jako okoliczność uzasadniającą odrzucenie oferty na podstawie art. 89 ust. 1 pkt 1 (niezgodność z pzp) i pkt 6 pzp (błąd w obliczeniu ceny). Przykładowo można powołać wyroki KIO 1489/18, KIO 527/19, wyrok Sądu Okręgowego w Warszawie sygn. akt XXIII Ga 209/18. W orzeczeniu KIO 1489/18 Izba uzasadniając, iż oferta zawiera błąd
w cenie z uwagi na poziom wynagrodzeń poniżej płacy minimalnej wskazała: W kwestii błędu w obliczeniu ceny skład orzekający podziela zaprezentowane w doktrynie stanowisko, zgodnie z którym „Weryfikacja prawidłowości wyliczenia ceny lub kosztu powinna dotyczyć również prawidłowego rozumienia przez wykonawcę powszechnie obowiązujących przepisów prawa, zwłaszcza mających wpływ na obliczenie ceny lub kosztu wykonania przedmiotu zamówienia (…) Zatem z błędem w obliczeniu ceny lub kosztu oferty będziemy mieli do czynienia w przypadku nieuwzględnienia (lub uwzględnienia w sposób nieprawidłowy) w wyliczeniu ceny
lub kosztu wszystkich elementów ceno- lub kosztotwórczych, wynikających z przepisów prawa (…)” (tak: M. Jaworska: Komentarz do art. 89 ZamPublU (w:) M. Jaworska (red.): Prawo zamówień publicznych. Komentarz, Warszawa 2018, Legalis).

Ustawowy wymóg, co do wynagradzania osób, którymi wykonawca będzie się posługiwał przy realizacji zamówienia publicznego, znajduje swoją podstawę w regulacji dyrektyw unijnych. Przepis art. 18 ust. 2 Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady z 26 lutego 2014 r. w sprawie zamówień publicznych stanowi, że: Państwa członkowskie podejmują stosowne środki służące zapewnieniu, by przy realizacji zamówień publicznych wykonawcy przestrzegali mających zastosowanie obowiązków w dziedzinie prawa ochrony środowiska, prawa socjalnego i prawa pracy, ustanowionych w przepisach unijnych, krajowych, układach zbiorowych bądź w przepisach międzynarodowego prawa ochrony środowiska, międzynarodowego prawa socjalnego i międzynarodowego prawa pracy.

Ocena poziomu wynagrodzenia pracowników powinna opierać się na dowodach a nie deklaracjach

Istotne jest, że badanie na okoliczność ustalenia, czy wykonawca uwzględnił w cenie oferty koszty minimalnego wynagrodzenia powinno opierać się na dowodach,
nie zaś na deklaracjach wykonawcy. W wyroku KIO 2635/19 Krajowa Izba Odwoławcza podkreśliła, iż wykonawca ma obowiązek przedstawienia wiarygodnej argumentacji popartej dowodami, że osoby zatrudnione będą realizowały czynności wynikające z przedmiotu umowy za przyjęte, określone wynagrodzenie.
Izba podkreśliła, że błędnym byłoby przyjęcie „na słowo” deklaracji danego wykonawcy. Co więcej, Izba w ww. wyroku wprost stwierdziła, że: prawidłowości ceny oferty nie można wykazywać poprzez powoływanie się na specjalistyczną wiedzę Zamawiającego (co czynił Zamawiający na rozprawie). Istnienie po stronie Zamawiającego takiej wiedzy nie usprawiedliwia odstąpienia od złożenia wyczerpujących wyjaśnień, tylko bowiem na podstawie ich treści, nie zaś na podstawie wiedzy własnej Zamawiającego, powinna być dokonywana ocena, czy oferta podlega odrzuceniu.

Podsumowanie

Zamawiający powinien w trybie art. 90 ust. 1 pzp zwrócić się do wykonawcy o złożenie wyjaśnień wraz z dowodami, jeśli wynagrodzenie pracowników wzbudzi jego wątpliwości. Znaczenie wystosowanego wezwania jest duże, gdyż kreuje domniemanie, że oferta wykonawcy jest rażąco niska. Stosownie do art. 90 ust. 2 pzp obowiązek wykazania, że oferta nie zawiera rażąco niskiej ceny lub kosztu spoczywa na wykonawcy. Krajowa Izba odwoławcza stwierdza, że poprzestanie na oświadczeniu własnym wykonawcy jest niewystarczające i czyni wyjaśnienia gołosłownymi (np. wyrok KIO 596/16, KIO 2520/18 i in.) Ponadto, Izba wskazuje, że w wyniku badania i oceny ofert nie można ponownie wnosić o dowody, których nie było, gdyż jest to przejaw braku współpracy ze strony wykonawcy (np. wyrok KIO 1673/17, KIO 1060/19).  Dowodami potwierdzającymi stosowanie wynagrodzenia zgodnego z przepisami o płacy minimalnej są listy płac lub zanonimizowane umowy o pracę. Z dowodów tych musi wynikać, że przyjęte w ofercie stawki wynagrodzeń pokrywają się z wynagrodzeniem umownym.

Uchybienie wykonawcy polegające na wyliczeniu ceny niezgodnie z przepisami o płacy minimalnej jest naganne nie tylko z punktu widzenia przepisów pzp i wyrażonej w niej zasady równego traktowania i uczciwej konkurencji. Postępowanie takie stanowi tzw. dumping socjalny i jest szkodliwe z punktu widzenia społecznego. Stwierdzenie przez zamawiającego okoliczności związanych z nieprzestrzeganiem przepisów o płacy minimalnej powinno tym bardziej wiązać się z wyciąganiem negatywnych dla wykonawcy konsekwencji.

Wyniki ankiety przeprowadzonej przez Urząd Zamówień Publicznych

Kolejny głos w naszym cyklu komentarzy do wyników ankiety Urzędu Zamówień Publicznych. Tym razem przyjrzymy się im z punktu widzenia zamawiającego. O komentarz poprosiliśmy Panią Magdalenę Mrówkę, członka Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Rzeczoznawców i Konsultantów Zamówień Publicznych w Warszawie.

Co na temat profesjonalizacji mówi Unia Europejska?

Na wstępie pragnę przytoczyć treść Zalecenia Komisji (UE) 2017/1805 z dnia 3 października 2017r. Budowanie struktur na potrzeby profesjonalizacji zamówień publicznych (Dz.Urz.UE 259/28 z dnia 7 października 2017r.), które w swojej treści, z uwzględnieniem postanowień Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, zwraca szczególną uwagę na funkcjonowanie systemu zamówień publicznych. Zamówienia publiczne są instrumentem służącym osiągnięciu inteligentnego i trwałego wzrostu, który sprzyja włączeniu społecznemu. Ponadto wydajne, skuteczne i konkurencyjne procedury udzielania zamówień publicznych mają zasadnicze znaczenie dla dobrze funkcjonującego jednolitego rynku oraz stanowią ważny kanał dla inwestycji europejskich. Zatem zapewnienie skutecznego stosowania zasad dotyczących zamówień publicznych na wszystkich poziomach jest konieczne, aby w pełni wykorzystać możliwości rozwoju w zakresie inwestycji europejskich. Dla osiągnięcia powyższych celów należy zagwarantować najbardziej efektywne wykorzystanie funduszy publicznych. Tym samym dążenie do wzmocnienia i wspierania profesjonalizmu wśród praktyków zamówień publicznych może ugruntować wpływ zamówień publicznych na całą gospodarkę.

Poprawa umiejętności i kompetencji zawodowych

Cel profesjonalizacji systemu zamówień publicznych

Samo zagadnienie należy rozumieć szeroko, jako odzwierciedlenie ogólnej poprawy całego zakresu umiejętności i kompetencji zawodowych, wiedzy i doświadczenia osób prowadzących zadania związane z zamówieniami publicznymi lub uczestniczących w takich zadaniach. Aby skutecznie przeprowadzić profesjonalizację zamówień publicznych oraz osiągnąć zamierzony efekt, należy również zapewnić uczestnikom systemu odpowiednie narzędzia, wsparcie i strukturę polityki instytucjonalnej.  W związku z tym skuteczna strategia profesjonalizacji powinna opierać się na ogólnym podejściu strategicznym zgodnie z trzema uzupełniającymi się celami:

Cel nr 1. Rozwój odpowiedniej struktury strategii na potrzeby profesjonalizacji, a mianowicie określenie wyraźnego podziału obowiązków i zadań instytucji
na centralnym szczeblu administracji oraz wspieranie wszelkich działań podmiotów na szczeblu lokalnym, regionalnym i sektorowym.

Cel nr 2. Zasoby ludzkie – możliwość rozwoju zawodowego i zarządzania przebiegiem kariery zawodowej praktyków zamówień publicznych.

Cel nr 3. System – dostarczenie odpowiednich instrumentów m.in. szkolenia, wsparcie, fachowa wiedza, wymiana dobrych praktyk, umożliwiających podniesienie kwalifikacji oraz zmotywowanie do działania i kształcenia uczestników systemu zamówień publicznych.

Komisja Europejska w przedmiotowym dokumencie zawarła również wytyczne i zalecenia w zakresie realizacji powyższych trzech celów.

Specjalizacje Zamawiających

W mojej ocenie osoby zajmujące się zamówieniami publicznymi piastują samodzielne stanowiska, bądź są to niewielkie działy (2-3 osobowe), w których pracownicy wzajemnie się zastępują w pełnym zakresie powierzonych im czynności służbowych. Wówczas, co do zasady, wszyscy współpracownicy mają tożsamy zakres obowiązków i w zakresie zamówień publicznych winni posiadać wszechstronną wiedzę i ,,płynnie” poruszać się po całym obszarze zamówień publicznych.

W instytucjach, które w swoich strukturach organizacyjnych posiadają rozbudowane działy zamówień publicznych tj. powyżej 5 osób, zwyczajowo następuje podział zakresu obowiązków na poszczególnych współpracowników. W takich organizacjach pracownicy wówczas specjalizują się w danej dziedzinie np. postępowania do 30 tys. euro, postępowania na dostawy lub usługi lub roboty budowlane itp.  

Przyjęcie drugiego modelu pracy działu zamówień publicznych ma swoje plusy i minusy. Korzyścią na pewno jest wysoko wyspecjalizowana kadra w danym rodzaju lub trybie zamówień, aczkolwiek należy zadać sobie pytanie, czy profesjonalna kadra zamówień publicznych powinna ograniczać się tylko do jednego rodzaju, bądź trybu postępowań? Czy wskazane jest jednak, aby posiadana przez pracowników wiedza była szeroko pojęta i obejmowała swoim zakresem wszystkie ustawowe zagadnienia?

W moim przekonaniu, z korzyścią dla zamawiającego, jest posiadanie kadry pracowniczej, w której wszyscy uczestnicy potrafią swobodnie poruszać się po przepisach ustawy w pełnym jej obszarze. W przypadku zespołów kilkuosobowych, kolejną współmierną korzyścią niematerialną, jest wzajemne wsparcie pracowników oraz wymiana spostrzeżeń, wiedzy i doświadczenia, co zdecydowanie może mieć pozytywny wpływ na atmosferę współpracowników oraz zmniejszenie ryzyka czynników stresogennych.

Najczęstsze obawy Zamawiających?

Kolejnym zagadnieniem, które zwróciło moją uwagę, po przeanalizowaniu wyników ankiety, jest stopień posiadanej wiedzy oraz umiejętności w zakresie postępowań powyżej progów krajowych (tzw. ,,postępowania unijne”) i w konsekwencji przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego w formie elektronicznej. Wskazane przez ankietowanych zapotrzebowanie na poszczególny zakres tematyczny działań edukacyjnych, pokazuje że zdecydowana większość osób zajmujących się zamówieniami publicznymi ma obawy przed tego rodzaju postępowaniami oraz elektroniczną formą ich przeprowadzania. Pojawiający się lęk prawdopodobnie wynika z niedostatecznej wiedzy oraz praktyki ww. zakresie.

Po przeanalizowaniu wyników ankiety nasuwa się na myśl pytanie o średnią wieku kadry zamówień publicznych. Pośrednio zostało to ujęte w pytaniu o doświadczenie (pytanie nr 5). Domniemywać należy, że średni wiek ankietowanych to 35 +, o czym świadczy ,,doświadczenie powyżej 10 lat”. Informacja na temat średniego wieku ankietowanych (zamawiających) mogłaby być punktem wyjściowym do analizy zagadnienia w temacie: z czego wynika brak zainteresowania studiami podyplomowymi? Brak zainteresowania zdobywaniem wiedzy i podnoszenia kwalifikacji w powyższej formie wynikać może:

• z wysokiej samooceny uczestników ankiety – uważają, że mają długoletnie doświadczenie poparte nabytą przez lata wiedzą i ww. studia nie wniosą nic nowego do ich zawodowego życia,
• samokształcenie – uczestnicy systemu zamówień publicznych zdobywają wiedzę samodzielnie, poprzez szkolenia, webinaria, dostępną literaturę, portale, blogi,
• koszt studiów – może być zbyt wysoki.

Kompetencje miękkie

W moim przekonaniu w ankiecie mogłoby zostać poruszone również zagadnienie dotyczące kompetencji miękkich. Tego rodzaju szkolenia mogą przynieść ogromne korzyści w postaci postawy i samooceny kadry. Rozwój osobisty w ww. zakresie jest bardzo istotny, ponieważ pewność siebie, dobra organizacja pracy, odporność na stres, prawidłowa współpraca zespołowa, skuteczność podejmowanych działań i decyzji etc. mają wpływ na efektywność wykonywania obowiązków oraz niejednokrotnie pracę, jak również postrzeganie komórki działu zamówień publicznych w jednostce.

Jak wykonawcy oceniają zamawiających?

Na uwagę zasługuje również fakt, że ocena wiedzy i doświadczenia zamawiających dokonana przez wykonawców pokrywa się z odczuciami zamawiających w tym zakresie tj. dokształcenia w zakresie postępowań unijnych, znajomości zasad zarządzania projektami, znajomości metod prowadzenia analiz ekonomicznych,
analiz ryzyka i zarządzania ryzykiem, elektronizacji i polepszenia wiedzy merytorycznej na temat regulacji ustawowych, procedur i zagadnień związanych z elektronizacją.

Po analizie całokształtu przeprowadzonych obustronnie ankiet chcę wskazać, iż optymizmem napawa fakt, że zamawiający mają świadomość swoich niedoskonałości w dziedzinie prawa zamówień publicznych, które są spójne z oczekiwaniami wykonawców i tym samym wyrażają chęć pogłębiania wiedzy w tej dziedzinie,
aby być w pełni profesjonalną kadrą, podejmującą wszelkie wyzwania jakie stawia przed zamawiającymi ustawodawca i obowiązujące regulacje w zakresie prawa zamówień publicznych.

Należy zwrócić uwagę, iż zalecenia Komisji Europejskiej w zakresie celu nr 1 oraz celu nr 3 są przez instytucje szczebla centralnego administracji systematycznie realizowane. Podejmowane przez Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych działania w zakresie profesjonalizacji kadr są skierowane do wszystkich podmiotów systemu zamówień publicznych, ich spektrum jest szerokie i różnorodne, na co wskazuje opracowanie pt. ,,Działania Prezesa UZP wspierające profesjonalizm kadr.” System dostarcza uczestnikom zamówień publicznych wszechstronny wachlarz możliwości i narzędzi, wystarczy tylko śmiało z niego korzystać i dążyć do samorealizacji, podnoszenia kwalifikacji i tym samym skutecznie zarządzać swoją ścieżką kariery.

Gdzie rozwijać kompetencje w zamówieniach publicznych?

Przygotowanie i przeprowadzenie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego jest procesem złożonym. Wymaga dużej wiedzy, umiejętności i zaangażowania. Dlatego zapraszam Państwa na I KONGRES ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH Online. Będę prelegentem w panelu dyskusyjnym o 12:55 wraz z Piotrem Sperczyńskim oraz Grzegorzem Basińskim. Naszą inicjatywę objęto patronatem Urzędu Zamówień Publicznych. Zarezerwuj datę 17 wrzesień | 9:00 – 15:00. Wydarzenie jest w pełni bezpłatne.

---

Szybki dostęp do artykułów z serii „Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych”:

• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem prawnika. Komentarz Joanny Marczewskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem prawnika raz jeszcze. Komentarz Elizy Grodzkiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem rekrutera. Komentarz Agnieszki Piątkowskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem Open Nexus. Komentarz Łukasza Laszczyńskiego.