Wyniki ankiety przeprowadzonej przez Urząd Zamówień Publicznych

Na Naszym portalu otworzyliśmy dyskusję dotyczącą wyników ankiety przeprowadzonej przez Urząd Zamówień Publicznych na temat profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych. Ciekawi nas ocena oraz spojrzenie na wyniki tej ankiety ze strony wielu uczestników systemu zamówień publicznych w Polsce, ale także przedstawicieli środowisk patrzących na zamówienia publiczne z nieco innej perspektywy niż sami zamawiający i wykonawcy. Na zakończenie tego cyklu przedstawimy również stanowisko Open Nexus.

O kolejny komentarz do wyników ankiety Urzędu poprosiliśmy Panią Agnieszkę Piątkowską (LinkedIn), Partnera w Big Fish Polska Sp. z o., międzynarodowego eksperta ds. rekrutacji z ponad 15-letnim doświadczeniem w zarządzaniu projektami rekrutacyjnymi w regionie Europy Środkowo-Wschodniej dla globalnych organizacji. Zapraszamy do lektury.

Dlaczego wyniki ankiety napawają optymizmem?

Z wielkim zainteresowaniem zapoznałam się z wynikami ankiety przeprowadzonej przez Urząd Zamówień Publicznych. Uważam, że jest to dobra inicjatywa i pierwszy krok do zaprojektowania różnorodnych rozwiązań wspierających rozwój kompetencji kadr w sektorze publicznym. Moją szczególną uwagę w trakcie lektury wyników ankiety wzbudziły zagadnienia związane z procesem szkoleń w zamówieniach publicznych. Cieszy fakt, że ponad 73% ankietowanych szkoli się co najmniej raz w roku (średnio 1-2 szkolenia), a 20% uczestniczy w co najmniej trzech szkoleniach rocznie. Nieco ponad połowa respondentów uczestniczyła w studiach podyplomowych. Są to działania zgodne z zasadą „life long learningu”, czyli  uczenia się przez całe życie, która ma ustrzec pracowników przed dezaktualizacją wiedzy i kompetencji oraz zapewnić możliwość pozostania czynnymi uczestnikami rynku pracy.

Kompetencje miękkie – ktokolwiek widział, ktokolwiek wie

Jedno z pytań skierowanych do zamawiających było związane z programem studiów podyplomowych. Najbardziej interesującymi tematami były te ściśle związane z zamówieniami publicznymi (m.in. zasady gospodarowania środkami publicznymi, ekonomiczne aspekty zamówień publicznych). Zastanawia fakt braku ujęcia w programie studiów tematów związanych z rozwojem kompetencji miękkich (poza negocjacjami). Praca kupców, niezależnie od tego, czy są związani z zamówieniami publicznymi, czy nie, bezwzględnie wymaga zarówno wiedzy zakupowej (szerzej rzecz ujmując kompetencji stanowiskowych) jak i kompetencji społecznych. W szczególności istotne są budowanie relacji, zarówno z klientem wewnętrznym jak i dostawcami, komunikacja i mediacje, zarządzanie zmianą, współpraca, zarządzanie konfliktami.

Drogowskaz właściwych kompetencji

W ubiegłym roku w firmie Big Fish zebraliśmy nasze około 20 letnie doświadczenie związane z prowadzeniem procesów rekrutacyjnych i rozwojem kadr zakupowych w Europie i opracowaliśmy tzw. bibliotekę około 60 kompetencji, które uważamy za istotne w obszarze zakupów. Podzieliliśmy je na stanowiskowe, społeczne i menedżerskie. Biblioteka ta może stanowić inspirację dla różnych organizacji. Na jej bazie można stworzyć model kompetencyjny dla roli zakupowej składający się z około 6-10 kluczowych kompetencji. Modele kompetencyjne są bardzo przydatnym narzędziem dla zarządzających funkcjami zakupowymi. Stanowią drogowskaz:

• w procesach rekrutacyjnych (wiemy, jakie kompetencje oceniamy u potencjalnych kandydatów, co gwarantuje przejrzystość i profesjonalizm procesu)
• podczas realizacji programów rozwojowych (wiemy jakie kompetencje chcemy wykształcać, rozwijać, szkolić)
• podczas oceny rocznej bądź podczas udzielania informacji zwrotnych (wiemy, na jakie kompetencje chcemy zwrócić uwagę i które chcemy wzmacniać, co zwiększa transparentność jak również zaufanie do liderów)
• podczas projektowania sukcesji (wiemy, jakich kompetencji oczekujemy od przyszłych liderów).

Model kompetencyjny należy opracować indywidualnie do każdej organizacji, ponieważ bierzemy w nim pod uwagę strategiczne cele, obecny poziom rozwoju funkcji zakupowej oraz aspiracje w zakresie dalszego rozwoju tej funkcji.

Z wyników ankiety Urzędu Zamówień Publicznych można wywnioskować, że większość tematów szkoleń, w których uczestniczyli pracownicy dotyczyła prawa zamówień publicznych lub generalnie aspektów prawnych. Nie można było zauważyć takich tematów, jak generowanie oszczędności, zarządzanie dostawcami, zarządzanie kategorią zakupową. Przypomina to trochę sytuację ze środowiska zakupów biznesowych, gdzie najczęstszym tematem szkoleniowym były jeszcze do niedawna negocjacje (czyli tak naprawdę część procesu zakupowego). Dopiero od kilku lat obserwujemy zwiększenie zainteresowania tematami związanymi z szerszym aspektem funkcji zakupowej.

Jedynie około jedna trzecia badanych widzi zasadność szkolenia się z technik negocjacyjnych, czy usprawniania procesu zakupowego. Nie zwrócono uwagi na szkolenia mające na celu rozwój dostawców, czy budowania relacji z klientami wewnętrznymi, bądź działań edukacyjnych wzmacniających wiedzę specjalistyczną np. w obszarze IT.

Powyższe ma odzwierciedlenie w ankiecie przeprowadzanej wśród wykonawców, którzy zauważyli potrzebę położenia większego nacisku na analizę rynku i dialog techniczny po to, aby zamawiający w większym stopniu koncentrowali się na celu, jaki przyświeca realizacji danego zamówienia, a nie na samej procedurze.

Dlaczego twarda wiedza zakupowa to nie wszystko?

Moje obserwacje rynku dotyczące szkolonych kompetencji w zakupach biznesowych są dość zbliżone do zakupów w obszarze zamówień publicznych. Przez wiele lat oczekiwania rynkowe firm i poszczególnych osób były związane jedynie z poszerzaniem „twardej wiedzy zakupowej”. Dopiero od kliku lat obserwuję na rodzimym rynku zainteresowanie takimi tematami jak zarządzanie relacjami z klientami wewnętrznymi, przywództwo, czy też zarządzanie zmianą.  Według ostatniego badania firmy doradczej Deloitte „CPO Survey” (https://www2.deloitte.com/be/en/pages/strategy-operations/articles/global-cpo-survey.html) do  najbardziej popularnych tematów szkoleniowych związanych z rozwojem kompetencji społecznych zaliczono: zarządzanie relacjami, przywództwo, zarządzanie konfliktami, inteligencja emocjonalna, samoświadomość.

Z mojej perspektywy warto uzupełnić programy studiów lub szkolenia o aspekty związane z budowaniem strategii zakupowych lub strategii kategorii zakupowych (cieszy, że 30% respondentów zwróciło na to uwagę). Zamówienia publiczne nie powinny być rozpatrywane jedynie przez pryzmat poszczególnych postępowań zakupowych i aspektów prawnych. Warto zdobywać wiedzę na poziomie strategicznym. Tylko szersze ujęcie i zrozumienie tematu gwarantuje dobre wyniki w pracy. Cieszy fakt, że część respondentów widzi potrzebę zdobycia wiedzy w zakresie: zarządzania projektami i zarządzania ryzykiem (obydwa tematy zyskują na coraz większym znaczeniu wśród reprezentantów działów zakupów biznesowych). Należałoby zwrócić uwagę na sposoby przekazywania wiedzy przez wykładowców studiów podyplomowych. Badanie pokazuje, że respondenci jako minus studiów podyplomowych postrzegają akademickie podejście i przewagę teorii nad praktyką.

Na co zwraca uwagę Wykonawca? Kilka słów prawdy o Zamawiającym

Wyniki ankiety przeprowadzonej wśród wykonawców pokazują, że respondenci oceniają współpracę z działami zakupów średnio ok 3.5 na 6 (brak oceny celującej). Wykonawcy źle ocenili elastyczność, a także wiedzę merytoryczną zamawiających. Można również zauważyć pewną sprzeczność w wynikach. Z jednej strony respondenci oceniają pozytywnie komunikację w całym procesie zakupowym, ale negatywnie oceniają aspekt precyzowania przedmiotu zamówienia. Może to wskazywać na słabość współpracy i komunikacji z wewnętrznymi interesariuszami jednostek zamawiających.

Ciekawe byłoby przeprowadzenie ankiety wśród działów wewnętrznych współpracujących z zakupami. Wówczas można byłoby zdobyć wyniki 360 stopni (własna ocena kompetencji, ocena wystawiona przez wykonawców oraz wewnętrznych interesariuszy), co mogłoby pokazać dodatkowe luki kompetencyjne, które warto byłoby rozwijać.

Badani doceniają i dobrze oceniają komunikację z zamawiającym, ale równocześnie wskazują go jako obszar do poprawy wraz z poprawą wiedzy merytorycznej i elastycznością. Profesjonalizm osób biorących udział w zamówieniach (kadra zarządzająca, kadra kierownicza i sami kupcy) został oceniony na poziomie średnim. Wykonawcy wskazali potrzebę edukacji pracowników realizujących zamówienia (prawie 50 % badanych wskazuje na potrzebę rozwoju kompetencji związanych z zarządzaniem projektami przez zamawiających).

Drogi Zamawiający, mam dla Ciebie podpowiedź

Pojedynczy przedstawiciele wykonawców  zachęcają zamawiających  m.in.   do częstszego  korzystania  z  pozacenowych  kryteriów  oceny  ofert,  przemyślenia  wysokości stosowanych  kar  umownych. Z badania jasno wynika, że wielu wykonawców posiada kadry dedykowane do obszaru zamówień publicznych. Na dłuższą metę może powodować to wyższe bariery wejścia we współpracę, sytuację powstawania monopoli lub oligopoli, co w perspektywie negatywnie wpływa na efektywność kosztową oraz brak innowacyjnych rozwiązań.

Szybki dostęp do artykułów z serii „Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych”:

• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem prawnika. Komentarz Joanny Marczewskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem prawnika raz jeszcze. Komentarz Elizy Grodzkiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem zamawiającego. Komentarz Magdaleny Mrówki.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem Open Nexus. Komentarz Łukasza Laszczyńskiego.

Urząd Zamówień Publicznych zaprezentował wyniki ankiety dotyczącej profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych oraz dokument przedstawiający aktualne i planowane działania Urzędu wspierające profesjonalizację kadr. W Naszym serwisie otworzyliśmy dyskusję na temat wyników tej ankiety zapraszając do komentowania przedstawicieli zamawiających, wykonawców, a także prawników specjalizujących się w zamówieniach publicznych. O komentarz poprosiliśmy Panią Elizę Grodzką, prawnika i Partnera w kancelarii Mazurkiewicz Cieszyński Mazuro.

Jednym z najważniejszych tematów w Naszym serwisie są LUDZIE. Zagadnienie profesjonalnych kadr w systemie zamówień publicznych uważamy za kluczowy dla rozwoju systemu w Polsce oraz efektywności procesów zakupowych w sektorze publicznym.

Badania przeprowadzone przez Urząd Zamówień Publicznych wyraźnie nakreślają pożądany kierunek zmian w systemie zamówień publicznych. Bardzo istotnym w tym zakresie wydaje się być potrzeba doskonalenia zasobów osobowych uczestniczących w szeroko rozumianym procesie zakupowym. 

Na co zwrócić uwagę?

Na uwagę i refleksję zasługuje bez wątpienia ocena wykonawców dotycząca współpracy z zamawiającymi, albowiem ta w dużej mierze jest wynikiem tego, w jaki sposób zamawiający przygotowują się do przeprowadzenia postępowania, a także jaką wiedzę merytoryczną posiadają i na ile ta wiedza przekłada się na faktyczne możliwości wykonawcze (realizacyjne) w danym okresie czasu. Respondeci (wykonawcy) niestety na „dwójkę z plusem” ocenili elastyczność oraz precyzyjność formułowania swoich oczekiwań dotyczących przedmiotu zamówienia, co z kolei może wynikać ze zbyt małej wiedzy merytorycznej osób zaangażowanych w proces zakupowy.

Co jest istotą zamówień publicznych? Jak widzą to wykonawcy?

W tym miejscu na podkreślenie zasługuje fakt, że istotą prowadzenia postępowania nie jest procedura sama w sobie ale zamówienie, które dzięki prawidłowo przeprowadzonej procedurze uzyskuje zamawiający. Wyniki ankiety dają jasno do zrozumienia, że na polu planowania postępowań, czy też szeroko rozumianej analizy potrzeb i przygotowania opisu przedmiotu zamówienia zamawiający mają bardzo wiele do zrobienia.

Bez wątpienia rozwiązaniem dla takiej sytuacji będzie na pewno korzystanie z narzędzi, jakie daje pzp tj. w dalszym ciągu tak niedoceniany „dialog techniczny”, a w przypadku nowej ustawy pzp „wstępne konsultacje rynkowe„. Z przeprowadzonych przez Urząd Zamówień Publicznych analiz wynika, iż w roku 2019 w okresie od 1 stycznia do 31 sierpnia, tylko dla 0,14% prowadzonych postępowań przed wszczęciem procedury przetargowej przeprowadzono dialog techniczny. W podziale na rodzaje zamówienia okazuje się, że najczęściej dialog stosowany jest przy zamawianiu usług. Podobnie sytuacja kształtowała się w w okresie od 1 stycznia do 31 marca 2020r., gdzie odsetek takich postępowań oscyluje  w granicach. 0,13%.

Wyniki te także pokazują, iż zamawiający powinni nie tylko analizować własne potrzeby w kontekście udzialania zamówień, ale także skonfrontować te potrzeby z faktycznymi możliwościami oferowanymi w danym czasie przez rynek. W związku z dość dynamicznym rozwojem wielu branż oraz postępem technologicznym zamawiający powinni na bieżąco poszukiwać najlepszych, najbardziej efektywnych oraz spełniających potrzeby zamawiającego rozwiązań. Oczywistym jest, że w takich warunkach wiedza ekspercka ma niebagatelne znaczenie, a zamawiającym, mając na uwadze szerokie spektrum działania, trudno będzie na bieżąco szkolić kadrę pod kątem merytorycznym.

Z pomocą w tym zakresie przychodzą właśnie narzędzia ustawowe, a korzystanie z nich w konsekwencji może przyczynić się do bardziej eksperckiego i profesjonalnego obrotu na rynku zamówień, gdzie z jednej strony zamawiający będą dysponowali osobami z odpowiednim poziomem wiedzy na temat udzielanego zamówienia, a z drugiej strony wykonawcy nie będą mieli poczucia, że zamawiający są mało elastyczni, czy też mają zbyt ogólną wiedzę na temat przedmiotu zamówienia.

Taka sytuacja (brak lub zbyt ogólna wiedza merytoryczna) bez wątpienia utrudnia także proces udzielania wyjaśnień w trakcie prowadzonego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, stąd często wykonawcy spotykają się z wyjaśnieniami, które to odwołują się do treści SIWZ, co do której właśnie wykonawca ma wątpliwości lub pytania. Oczywistym jest, że w większości postępowań wykonawcy korzystają z przysługującego im prawa i składają wnioski o wyjaśnienie treści SIWZ.

Nierzadko zdarzają się sytuacje, w których to na konkretnie zadane pytania z rzetelnym wyjaśnieniem stanowiska pytającego, zamawiający odsyłają do nieprecyzyjnych postanowień SIWZ odpowiadając „zgodnie z SIWZ” lub „Zamawiający podtrzymuje postanowienia SIWZ”, nie wskazując uzasadnienia takiego staonowiska. Tego typu praktyki należy uznać jako nieprawidłowe, co potwierdza najnowsze orzecznictwo Krajowej Izby Odwoławczej. Przykładowo w wyroku z dnia 4 czerwca 2020 r. (sygn. akt KIO 505/20) Izba wskazała, że skoro „obowiązkiem wykonawcy jest współdziałanie z zamawiającym polegające na zadawaniu pytań wyjaśniających treść SIWZ [vide wyrok SN z 5 czerwca 2014 r. sygn. akt CSK 626/13] to analogicznym obowiązkiem zamawiającego jest udzielanie jasnych i rzetelnych wyjaśnień. Skoro wyjaśnienianie zostały udzielone przez zamawiającego to nie można uznać, że opis przedmiotu zamówienia (…) był jedoznaczny”. W ocenie Izby zamawiający każdorazowo udzielając wyjaśnień w sposób omijający poprzez wskazanie „zgodnie z SIWZ” de facto nie udziela odpowiedzi na zadane pytania.

Pamiętać należy, iż przedmiot zamówienia to powód, dla którego prowadzone jest postępowanie. Zamawiający powinni zatem położyć większy nacisk na planowanie i przygotowanie postępowania pod kątem merytorycznym. Problemu tego nie zmieni wskazany w ankiecie staż pracy w obszarze zamówień (ok. 61% reposndentów wskazuje ponad 10 letnie doświadczenie) bo jak często wskazują zamawiający, w jednostkach brakuje lub nie ma osób merytorycznych do przygotowania opisu przedmiotu zamówienia. Opis przedmiotu zamówienia często tworzony jest przez pracowników, którzy działając w dobrej wierze bazują na informacjach pozyskanych z internetu, nie mając dostatecznej wiedzy w tym zakresie. Bez wątpienia brak fachowego (eksperckiego) wsparcia w procesie zakupowym może przynieść odmienny efekt do zamierzonego, a  przecież to zamawiający jako dysponent środków winien dbać o prawidłowe i efektywne udzielanie zamówień publicznych.

Szybki dostęp do artykułów z serii „Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych”:

• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem prawnika. Komentarz Joanny Marczewskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem rekrutera. Komentarz Agnieszki Piątkowskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem zamawiającego. Komentarz Magdaleny Mrówki.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem Open Nexus. Komentarz Łukasza Laszczyńskiego.

Pandemia koronawirusa nie oszczędziła żadnego obszaru ludzkiej aktywności, a jej wpływ można odczuć również w procesach zakupowych sektora publicznego. Czas, który przyniósł trudne doświadczenia, stał się też okazją do wprowadzania odważnych rozwiązań, a także zmierzenia się z nowymi praktykami. Należy pamiętać, że w naszych organizacjach problemy bardzo często zostają i nie ulegają rozwiązaniu wskutek dłuższej, czy krótszej nieobecności w miejscu pracy spowodowanej zagrożeniem epidemiologicznym oraz pracą zdalną. Bardzo często pozostawienie ich nierozwiązanych, powoduje, że wracają ze zdwojoną siłą. Niestety to zwykle powoduje nieprzyjemne sytuacje konfliktowe.

Warto zatem zastanowić się nad tym, na czym polega istota konfliktu i jak skutecznie rozwiązywać je w miejscu pracy, tak by każdego dnia czerpać z niej maksimum przyjemności. Dzięki temu Nasze organizacje będą wydajniejsze i zdolne do realizacji założonych celów biznesowych.

Najważniejszymi filarami systemu zamówień publicznych w Polsce są ludzie, technologie oraz regulacje prawne. Dziś rozmawiamy na temat konfliktów z Panią Joanną Pomagruk, doświadczonym mediatorem i właścicielem Kancelarii Mediacyjnej z siedzibą we Wrocławiu otwierając tym samym na Naszym portalu cykl tekstów poświęconych jednemu z najważniejszych filarów systemu zamówień publicznych, jakim są LUDZIE.

Łukasz Laszczyński: Czym jest konflikt? Czy jesteśmy w stanie go uniknąć w naszym życiu zawodowym?

Joanna Pomagruk: Konflikt jest nieodzownym elementem, który zawsze był, jest i będzie nam towarzyszył w życiu codziennym. Jeśli na naszej drodze pojawi się osoba wyznająca odmienne wartości, która dąży do innych celów i ma przeciwstawne intencje, istnieje prawdopodobieństwo, że znajdziemy się w sytuacji konfliktowej. Nie ma znaczenia, czy konflikt rodzi się na płaszczyźnie prywatnej, czy biznesowej. W każdej z tych relacji, gdy nie ma miejsca na rozmowę i za wszelką cenę próbujemy udowodnić tylko swoją rację, rodzi się potencjalne źródło konfliktu. W tradycyjnym podejściu konflikt był traktowany jako szkodliwy i zbędny oraz postrzegany jako niszczący organizację. Najczęściej nie mógł ujrzeć światła dziennego. Współcześnie mamy świadomość, że jest on nieunikniony, rozwojowy i potrafi pozytywnie wpłynąć na naszą motywację. Wskutek tego coraz więcej organizacji widzi w konflikcie olbrzymi potencjał, który może zostać wykorzystany do rozwoju przedsiębiorstwa oraz pracujących w nim osób.

Łukasz Laszczyński: Jaką rolę może odgrywać konflikt w organizacjach zakupowych?

Joanna Pomagruk: Konflikt nawet w dobrze funkcjonujących organizacjach zakupowych jest zjawiskiem powszechnym i naturalnym, dlatego należy go zaakceptować i nauczyć się z nim żyć. Problem zaczyna się, kiedy nie zostanie zauważony w odpowiednim momencie. Sektor zakupowy jest szczególnie narażony na konflikty, ponieważ zatrudnia wiele zależnych od siebie osób. Należy pamiętać, że każdy człowiek prawdopodobnie reprezentuje zupełnie inne poglądy oraz odmienne potrzeby. Rozproszona struktura organizacji jest podatna na występowanie konfliktów, nie tylko wśród osób indywidualnych, ale również pośród grup. Dodatkowo spore wymagania pracodawcy, a także nadmiar zadań, rywalizacja, dążenie do osiągania coraz lepszych wyników oraz praca pod ciągłą presją czasu może rodzić szereg nieporozumień w przedsiębiorstwach. Dodatkowo konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, znacznie wpływa na zaburzenia komunikacji.

Niestety jest to prosta droga do szerzenia się nieporozumień. Konflikt będzie zawsze budził sporo emocji. Jednak kiedy w odpowiednim momencie się z nim zmierzymy i umiejętnie zarządzimy, nie będzie siał spustoszenia w naszym życiu i może zyskać nową wartość.

Łukasz Laszczyński: Czy konflikt w miejscu pracy ma charakter jedynie destrukcyjny?

Joanna Pomagruk: Oczywiście, że nie. Konflikt nie musi być niszczący. Jeśli dość szybko zareagujemy i znajdziemy źródło oraz przyczynę, wtedy stanie się to takim naszym przewodnikiem konstruktywnych działań. Zdarza się, że w organizacjach konflikt jest ukrywany. Pracodawca ma obawy, że przyznanie się do popełnionego błędu może zniszczyć pozytywny wizerunek firmy i pokaże niedociągnięcia w zarządzaniu. Pracownik natomiast boi się, że mówiąc o trudnych sytuacjach, straci źródło utrzymania. Niestety takie podejście jest destrukcyjne i wpływa nie tylko na komfort pracownika, ale również na zmniejszenie jego efektywności i obniżenie jakości pracy. Następstwem takiego postępowania może być również nagminna rotacja pracowników, zwiększona liczba wypadków oraz absencja pracownicza. Każdy spór, który nie jest na bieżąco rozwiązywany, ma negatywny wpływ na funkcjonowanie pracownika oraz na wykonywane zadania. Skutkiem tego są najczęściej straty materialne, społeczne i zdrowotne, które również stanowią liczne problemy w organizacjach. Może się także zdarzyć, że na jedną sytuację konfliktową nałoży się kilka przyczyn. Jest to szczególnie niebezpieczne w momencie, gdy wcześniej występujące problemy nie zostały rozwiązane.

Dlatego kluczowe jest zastosowanie odpowiednich narzędzi, które pozwolą rozwiązać istniejące konflikty, w sposób przynoszący pozytywne skutki. W przedsiębiorstwie może wystąpić konflikt mający charakter strukturalny. Ten typ konfliktu tkwi w strukturze firmy, a nie w osobach. Ponieważ najczęściej wynika z zarządzania oraz polityki firmy i nie jest rozwiązywalny na poziomie osób. Jednakże, jeśli nie zostanie rozwiązany, może eskalować na konflikt relacji, danych lub interesu. W takich sytuacjach, w celu dojścia do porozumienia może być potrzebna osoba z zewnątrz, która w sposób neutralny i bezstronny pomoże wypracować satysfakcjonującą ugodę oraz załagodzić powstałe napięcia. Mediacja może okazać się niezwykle pomocna w zniwelowaniu destrukcyjnych skutków powstałego konfliktu.

Łukasz Laszczyński: Jak efektywnie zarządzać konfliktem?

Joanna Pomagruk: Zarządzanie konfliktem nie jest łatwe. Bardzo ważnym elementem, szczególnie w organizacjach jest profilaktyka.  Warto podkreślić, że konflikt sam się nie rozwiąże. Najważniejsza jest efektywna komunikacja. Bez dialogu nie ma możliwości rozwiązania nawet najdrobniejszych sporów. Unikanie rozwiązania konfliktu, może tylko spowodować eskalację w przyszłości, co w rezultacie jeszcze bardziej pogłębi problem. Istotna jest odpowiednia wiedza, która pozwoli skutecznie zarządzić konfliktem. Koniecznie trzeba pamiętać, że pracownik, który stoi obok, jest tak samo człowiekiem, jak my. Ma swój bagaż doświadczeń, poglądów, wartości. Pracownik także przeżywa różne rozterki i tak samo zasługuje na szacunek i zrozumienie. Niezwykle ważne jest również skoncentrowanie się na interesach, bo to one przynoszą korzyści dla obu stron. Otwartość i szukanie rozwiązań satysfakcjonujących wszystkie strony, daje możliwość rozwiązania konfliktu. Znajomość narzędzi, które pomogą ustalić źródło i przyczynę konfliktów, ułatwi wybranie skutecznego rozwiązania, a to szczególnie ważne dla osób zarządzających.

Łukasz Laszczyński: Co z punktu widzenia efektywności zespołów zakupowych może dać zarządzanie konfliktem?

Joanna Pomagruk: Bardzo dużo. Praca z ludźmi wymaga ogromnej wiedzy, a odpowiednie zarządzenie konfliktem ma niesamowity wpływ na wizerunek firmy. Praca w organizacji, gdzie konflikty kolokwialnie mówiąc, nie są zamiatane pod dywan, przynosi wiele korzyści dla pracodawcy i pracownika, a także dla klienta. Jeśli pracownik przychodzi do firmy chętnie i nie odczuwa przy tym strachu oraz objawów somatycznych, takich jak ścisk w żołądku, czy przyspieszone bicie serca, zwiększa się jego efektywność, co w rezultacie wpływa na wzrost wyników. Ponadto w takich firmach pracownicy są bardziej pewni siebie, nie mają obaw związanych z komunikacją i  szukają nowych rozwiązań. Jeśli wzrasta energia w zespole, a ludzie przestają ze sobą walczyć, to zaczynają współpracować. Są zaangażowani, otwarci na kooperację i przestają się bać. To wszystko sprawia, że zwiększa się ich elementarna potrzeba, jaką jest poczucie bezpieczeństwa. W każdej firmie jest to mocno odczuwalne. Bez względu na to, z jaką organizacją mamy do czynienia, na początku przede wszystkim zwracamy uwagę na panującą atmosferę, co ma duży wpływ na chęć współpracy z daną firmą.

Łukasz Laszczyński: Jak skutecznie budować relacje wewnątrz organizacji, by unikać konfliktów wyniszczających potencjał zespołów?

Wszystko zaczyna się od rozmowy, dlatego zawsze należy przedstawić współpracownikom wszelkie działania uświadamiające skuteczność komunikacji. Dzięki temu łatwiej im będzie dostrzec potrzeby innych oraz wyeliminować błędy już w początkowej fazie konfliktów. Ważne, aby ze sobą nie walczyć, nie stosować obrony, bo istotne jest wspólne rozwiązanie konfliktu i wyjście z niego, zgodnie z zasadą „win-win”. Dlatego warto zmniejszyć dystans, dać sobie przestrzeń do rozmowy i zawsze wysłuchać racji wszystkich stron uczestniczących w sporze. Należy skoncentrować się na problemie, wspólne ustalić cele i zacząć ze sobą współpracować. Takie praktyki umożliwią sprawne funkcjonowanie firmy, doprowadzą do integracji zespołu oraz wpłyną pozytywnie na wyniki i poprawę relacji międzyludzkich. Jeśli jednak nie radzimy sobie sami, skorzystajmy z pomocy doświadczonego specjalisty. Obiektywne spojrzenie osoby specjalizującej się w rozwiązywaniu konfliktów może stać się furtką do wspólnych rozmów i satysfakcjonującego porozumienia. Tylko wtedy konflikt z pewnością nie będzie destrukcyjny.

Urząd Zamówień Publicznych zaprezentował wyniki ankiety dotyczącej profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych oraz dokument prezentujący aktualne i planowane działania Urzędu wspierające profesjonalizację kadr. W badaniu udział wzięło 825 osób. Ankietę dla zamawiających wypełniły 763 osoby, a dla wykonawców 62. W ankiecie zamawiający i wykonawcy zostali zapytani m.in. o staż pracy w zamówieniach publicznych, preferowane formy wsparcia, oczekiwany zakres tematyczny działań edukacyjnych, czy udział w szkoleniach i studiach podyplomowych.

Jednym z najważniejszych tematów w Naszym serwisie są LUDZIE. Zagadnienie profesjonalnych kadr w systemie zamówień publicznych uważamy za kluczowe dla rozwoju systemu w Polsce oraz efektywności procesów zakupowych w sektorze publicznym. Otwieramy zatem dyskusję na temat wyników ankiety i problematyki profesjonalizacji kadr w zamówieniach publicznych. O komentarz poprosiliśmy Panią Joannę Marczewską, doświadczonego prawnika z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem w obszarze zamówień publicznych.

Korzystna ocena działań Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych

Badanie przeprowadzone przez Urząd Zamówień Publicznych w obszarze profesjonalizacji kadr przypomina, że Prezes UZP jako organ centralnej administracji realizuje nie tylko kompetencje związane z szeroko pojętą obsługą zamówień publicznych, ale również zajmuje się zagadnieniami o wymiarze systemowym. Sprawy poruszone w badaniu, dotyczące poziomu kwalifikacji i przygotowania kadry zajmującej się zamówieniami publicznymi nie były dotąd systemowo badane, stąd optymizmem napawa działanie UZP w tym kierunku.

Zgodnie z art. 154 pzp Prezes Urzędu w szczególności opracowuje programy szkoleń, organizuje oraz inspiruje szkolenia z zakresu zamówień publicznych, jak również upowszechnia zasady etyki zawodowej osób wykonujących zadania w systemie zamówień publicznych oraz dokonuje analiz funkcjonowania systemu. Przeprowadzone badanie wpisuje się więc w ten obszar działalności Prezesa UZP i można jedynie wyrazić życzenie, aby opracowania tego typu były wykonywane regularnie. Powroty do takiej ankiety są w stanie z pewnością pokazać ewentualne zmiany w problematyce objętej badaniem.

Edukacja na pierwszym miejscu

Przechodząc do analizy badania wśród zamawiających, można sformułować ogólny wniosek, że wynika z niego, iż kadra tzw. „zamówieniowców” jest wystarczająco wykształcona i doświadczona. Ponad 60% ankietowanych posiada ponad 10 letnie doświadczenie w tym obszarze, a ponad 20% respondentów deklaruje doświadczenie w przedziale od 5 do 10 lat. Ważne jest przy tym, że ponad 70% ankietowanych pełni funkcję pracownika merytorycznego zajmującego się zamówieniami a jedynie 27% funkcje kierownicze. Wobec tego, osoby podejmujące na co dzień czynności i prowadzące bezpośrednio postępowanie są ekspertami z dużym doświadczeniem. Ten stan rzeczy jest oczywiście w znacznej mierze zasługą samej kadry, jej starań oraz świadomości konieczności ciągłej aktualizacji swojej wiedzy.

Oprócz dużego doświadczenia ankietowane osoby posiadają również w znakomitej większości wykształcenie wyższe, przy czym 27% to wykształcenie administracyjne, 24% ekonomiczne, 16% prawnicze, 17% inżynieryjne.

Między otwartością na zmiany, a przyzwyczajeniami

Wskazane dane prowokują jednak pytanie, czy w obliczu tak dynamicznie zmieniających się przepisów oraz postępu technologicznego i cywilizacyjnego posiadanie wykształcenia wyższego i wieloletniego doświadczenia jest gwarantem sukcesu? Z jednej strony trudno wyobrazić sobie, aby postępowania o zamówienia publiczne były prowadzone przez osoby bez takich kwalifikacji, jednak same w sobie nie są one już wystarczające.

Praktyka pokazuje, że w obliczu nowych regulacji, które zaczynają być stosowane i dla których nie jest jeszcze wypracowane orzecznictwo pracownicy zamawiającego mają często obawy przed podejmowaniem działania w inny niż ustalony dotychczas sposób. Dość popularną odpowiedzią jest w takich sytuacjach powoływanie się na to, że w danej instytucji przyjęta jest określona praktyka. Dostrzega się, że zamawiający nieufnie podchodzą do nowych przepisów.

W celu  zobrazowania problemu, można powołać przykład związany z koniecznością zwrotu wadium wszystkim wykonawcom poza tym, którego oferta jest najkorzystniejsza. Długi czas pokutowało przekonanie, że wadium nie można oddać po wyborze oferty nikomu, do czasu podpisania umowy, pomimo że znowelizowane przepisy były w tym zakresie jednoznaczne i wręcz nakazywały zwrot wadium.

Jedyną odpowiedzią, którą wykonawca wówczas otrzymywał było stwierdzenie, że „taka jest u nas praktyka”. Powodowało to oczywiste niezadowolenie wykonawców. Nie ma co się jednak dziwić zamawiającym. Z jednej strony są to osoby o wielkim obciążeniu pracą. Tajemnicą poliszynela jest, że zamówieniowcy działają pod ogromną presją czasu i jeden etat często nie wystarcza do rzetelnego zajęcia się określonymi postępowaniami przypisanymi danej osobie. Z drugiej strony pracownik prowadzący postępowanie ma nad sobą widmo wielu różnych kontroli oraz ryzyko, że wykonawca wniesie odwołanie do Krajowej Izby Odwoławczej, która zrewiduje podjęte rozstrzygnięcia.

Do tego dochodzi jeszcze napięcie generowane przez kierownictwo jednostki związane z terminowym i efektywnym realizowaniem zadań. Presja wywierana na pracownika zamówień z każdej strony nie sprzyja atmosferze nauki i pogłębiania swojej wiedzy.

Z mojej obserwacji wynika, że osoby te mają do wyboru – albo w ogóle nie rozwijać się z powodu braku czasu, albo dokształcać się kosztem swojego czasu prywatnego, co najczęściej ma miejsce. Aktualizacja wiedzy jest natomiast warunkiem koniecznym do rzetelnego wykonywania swojej pracy przez zamówieniowców. Obecnie dostępnych jest wiele szkoleń, w których jak wynika z ankiety korzystają pracownicy zamawiającego. Jednak otwarte pozostaje pytanie o poziom tych szkoleń oraz wartość, którą one dają.

Czy udział w szkoleniach jest wystarczający?

Rozwój zawodowy to nie tylko szkolenia. Z badania wynika, że respondenci regularnie w nich uczestniczą (ponad 70%). Znamienne jest, że ponad 70% osób wskazało jako preferowaną formę wsparcia wzorcowe dokumenty i przykłady dobrych praktyk, 58% wskazało rekomendacje i wytyczne. Odsetek osób oczekujących tradycyjnych szkoleń był niższy i wynosił jedynie 53%.

Wniosek jest jeden – profesjonalizacja kadry powinna iść w kierunku udoskonalania praktyki. Oczywiście tradycyjne działania edukacyjne są niezbędne, jednak w mojej ocenie UZP w ramach swoich kompetencji powinien położyć nacisk bardziej na wsparcie w obszarze stosowania przepisów o zamówieniach publicznych.

Wydaje się, że dobrym pomysłem byłoby prezentowanie przez UZP pozytywnych wyników kontroli, w których zdaniem UZP sprostano wymogom dotyczącym określania kryteriów oceny ofert, ustanowienia warunków udziału w postępowaniu lub w sposób prawidłowy sformułowano klauzule umowne. Takie przykłady powinny być przekazywane przez UZP nie tylko w formie szkoleń, ale również w formie warsztatów tematycznych w mniejszych grupach przy udziale różnych ekspertów o wiedzy szerszej aniżeli prawo zamówień publicznych.

Przykładem może być kwestia, co do której respondenci wyrazili oczekiwanie poszerzenia swojej wiedzy w najwyższym procencie, a mianowicie w zakresie elektronizacji. Konieczne wydaje się nie tylko odsyłanie do rozporządzenia EIDAS, czy ustawy o informatyzacji, co obecnie ma miejsce w opiniach UZP, ale przede wszystkim pokazywanie w jaki sposób technicznie radzić sobie z procedurą elektroniczną, z jakich narzędzi korzystać, jak prowadzić proces walidacji, jak archiwizować dokumenty i jak zapewnić bezpieczeństwo całego systemu.

Pytanie dotyczące obszarów, w których osoby chciałyby poprawić wiedzę nakierowuje również na priorytety tych osób i sposób podejścia do zamówień. Dla zamówieniowca, który jest osobą odpowiedzialną za procedurę, ważne jest to w jaki sposób przygotować dokumentację postępowania, zapisy umowy, e-fakturowanie, zakres dotyczący danych osobowych i praw autorskich.

Z badania wynika, że kwestią mniej istotną jest dla pracownika aspekt polityki zakupowej jak np. strategie zakupowe, analizy jakościowe i ryzyka, wskaźniki efektywności czy zarządzanie projektami. To pokazuje, że oprócz pracowników merytorycznych, objętych badaniem powinno się ponadto postawić na wzrost kompetencji i świadomości u decydentów w danej instytucji. To nie zamówieniowcy, a kierownicy jednostek powinni realizować politykę zakupową, która od 2021 wprost wpisana jest w nowej pzp.

Co ciekawe, z ankiety wynika, że zainteresowaniem respondentów nie cieszyła się kwestia zagrożeń korupcyjnych i innych przestępstw związanych z zamówieniami. Pytanie brzmi czy wynika to z faktu, iż nie ma świadomości odpowiedzialności prawnokarnej wśród uczestników badania czy też mają oni wystarczający poziom wiedzy na ten temat? W mojej ocenie zjawiska korupcyjne i inne są na tyle mało powszechne, że respondenci nie stykają się z tym obszarem w codziennej pracy i być może z tego powodu nie odczuwają potrzeby pogłębiania swojej wiedzy. Jednak nie zmienia to faktu, że każda osoba zajmująca się wydatkowaniem środków publicznych powinna w mojej ocenie być regularnie kształcona w tym kierunku. Wynika to z faktu, że nieświadomość przepisów karnych może powodować niefrasobliwe zachowania, które z kolei „odbiją się” osobistą odpowiedzialnością danego pracownika i uszczerbkiem interesu publicznego.

Jak tę rzeczywistość widzą wykonawcy?

Z kolei analiza badania wykonanego wśród wykonawców wskazuje, że wykonawcy oceniają współpracę z zamawiającymi średnio na ocenę dostateczną. Największy problem zdaniem wykonawców wynika z braku precyzji zamawiającego, jak i nieelastycznego podejścia. Wydaje się, że stanowi to niejako potwierdzenie tezy postawionej na wstępie, że pracownikom zamawiającego brakuje dobrych praktyk. Osoby te mają bowiem wykształcenie i znają wprawdzie ustawę jednak zarówno w dokumentach postępowaniach, jak i w odpowiedziach, czy wezwaniach powielają znane, często ustawowe zapisy nie mając śmiałości formułować treści w sposób zindywidualizowany.

Wynika to zapewne z przyjętej w danej instytucji praktyki, jak i z obawy przed organami kontroli i KIO. Gdyby natomiast osoby te zapoznawały się regularnie z przykładami pozytywnie ocenianymi wówczas ich praca byłaby nie tylko łatwiejsza dla nich, ale również bardziej użyteczna i efektywna.

Obszary do rozwoju zamawiających, które najczęściej wskazywane były przez respondentów – wykonawców, są przejawem podejścia biznesowego do zamówień publicznych. Wykonawcy postulowali poszerzenie znajomości zasad zarządzania projektami, znajomości analizy ekonomicznej czy analizy ryzyka. Powołane aspekty rozwoju są przejawem innej optyki wykonawców – bardziej biznesowej aniżeli urzędniczej. Faktycznie, w relacjach pomiędzy przedsiębiorstwami prywatnymi trudno obecnie prowadzić wysokokosztowe i długofalowe inwestycje bez wiedzy na temat zarządzania projektami, czy umiejętności analitycznych. Sektor publiczny powinien czerpać w tym zakresie doświadczenia z sektora prywatnego.

Szybki dostęp do artykułów z serii „Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych”:

• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem prawnika raz jeszcze. Komentarz Elizy Grodzkiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem rekrutera. Komentarz Agnieszki Piątkowskiej.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych okiem zamawiającego. Komentarz Magdaleny Mrówki.
• Profesjonalizacja kadr w zamówieniach publicznych. Okiem Open Nexus. Komentarz Łukasza Laszczyńskiego.